Der Weg von Nuon zu Vattenfall: Ein Interview zum Rebranding mit Guido Stein

Können Sie uns mehr über den Grund für das Rebranding von Nuon zu Vattenfall erzählen?

“Nuon gehört schon seit langer Zeit zu dem schwedischen Unternehmen Vattenfall. Die Idee, Nuon zu Vattenfall zu einigen, spielte eine Rolle als Vattenfall seine neue strategische Ausrichtung und dazu passenden Purpose entwickelte: die Verwirklichung eines Lebens ohne fossile Brennstoffe innerhalb einer Generation. Darauf basierend wurden auch ein neues Logo sowie eine neue visuelle Identität von Vattenfall entwickelt und eingeführt. So kam der Moment, in dem wir uns entscheiden mussten: Machen wir das auch oder bleibt alles wie gehabt? Das war eine ziemlich knifflige Frage, denn bei schneller Betrachtung beurteilt man das zunächst einmal aus einer kurzfristigen Perspektive, welche unmittelbaren Folgen sich durch ein Rebranding für unsere Geschäftsergebnisse auf dem niederländischen Markt ergeben. Bei genauer Betrachtung aber wurde sehr deutlich, dass die langfristigen Vorteile die vorübergehenden Umwälzungen jedoch um Längen überwiegen.“

„Als einer der führenden Akteure bei der Energiewende in Nordwesteuropa investiert Vattenfall viel in verschiedene Initiativen zu mehr Nachhaltigkeit. Wir haben dabei zunehmend gemerkt, dass der Name Nuon es schwierig machte, dieses unseren Kunden in den Niederlanden zu vermitteln. Außerdem wurde es intern und extern zunehmend schwieriger und auch verwirrender mit mehreren Marken gleichzeitig zu kommunizieren. Wenn man in ganz Europa unter einer einheitlichen Marke auftritt, ist man viel stärker im Markt. Die Entscheidung orientierte sich daher an unserer langfristigen Vision, was nichts an unseren Bestrebungen änderte, ebenso die kurzfristigen Ziele im Auge zu behalten. Um die negativen Auswirkungen des Rebrandings zu minimieren, war eine gut durchdachte Herangehensweise unbedingt erforderlich.“

Eine Zeit lang wurde der Name ,,Nuon Vattenfall“ genutzt. Welche Strategie lag dem zu Grunde?

„Als wir uns für ein Rebranding entschieden hatten, stand die Frage nach dem „Wie“ im Fokus: Wie können wir es richtig machen? Welche Strategie verfolgen wir? Diese und weitere Fragen haben mich sehr beschäftigt und das war der Moment, in dem ich die Unterstützung der VIM Group eingeholt habe. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass wir das Rebranding über drei Blickwinkeln angegangen sind. Angefangen bei den Mitarbeitern, denn diese sind letztlich unsere wichtigsten Markenbotschafter. Die zweite Säule bestand darin, die neue Marke Vattenfall unseren bestehenden Kunden vorzustellen, ohne ihnen dabei das Gefühl zu geben, dass sie etwas verlieren würden, und sie gleichzeitig darin zu bestätigen, weshalb sie sich einmal für Nuon entschieden haben. Schlussendlich bestand die dritte Säule darin, mit Vattenfall eine starke Marke für neue Akquisitionen zu etablieren.

Diese drei Säulen bildeten den Kern unserer Strategie, weshalb wir uns auch für eine „duale Branding Phase“ entschieden haben. D.h. wir haben in unserer gesamten Kommunikation mit den Kunden eine Zeit lang den Markennamen „Nuon Vattenfall“ genutzt und führten währenddessen kleine Teile unserer Botschaft ein, damit sich die Kunden langsam an unseren neuen Namen und unsere neue Strategie gewöhnen konnten. In diesem Zeitraum haben wir auch einen TV-Spot mit der Botschaft „Gemeinsam sind wir mehr“ ausgestrahlt. Auf diese Weise haben sich unsere Kunden langsam an Vattenfall gewöhnt, mit Nuon als vertrauenswürdigem Absender. In der Zwischenzeit begannen wir damit, die Markenbekanntheit von Vattenfall auf dem Markt zu messen und die Risiken des Rebrandings zu ermitteln, um den geeigneten Zeitpunkt für den vollständigen Übergang zum Markennamen ,Vattenfall‘ und der passenden Markenstory festlegen zu können. Inzwischen sind wir vollständig zur neuen Marke übergegangen und ich kann an dieser Stelle festhalten, dass diese datengestütze Vorgehensweise in verschiedenen Phasen, sehr gut für unsere Marke und ihre Bekanntheit war.“

Wie wichtig ist es Ihrer Ansicht nach für eine Marke im Energiesektor, einen starken Purpose zu haben?

“Die Bedeutung eines starken Purpose nimmt meiner Meinung nach enorm zu. Ich denke, dass ein klarer Sinn und Zweck eines Unternehmens dem Engagement der Mitarbeiter einen riesigen Schub gibt. Während des Rebranding Prozesses konnte ich immer wieder feststellen, wie viel Energie das bei den Mitarbeitern freigesetzt hat. Eine Art gemeinsames Ziel rückt stärker in den Fokus: Wir erzählen eine Geschichte im Namen des Unternehmens und daraus werden neue Ideen und Vorschläge entwickelt. Dadurch wird es leichter, Verbindungen zu erzeugen und die Geschichte unserer Marke wird viel stärker zur Geltung gebracht. Sie steht für etwas, das für den Kunden ganz klar ersichtlich und relevant ist.

Wenn ich mir speziell den Energiesektor anschaue, stelle ich fest, dass inzwischen die meisten Unternehmen ein nachhaltiges Profil haben. Allerdings trifft das häufig nur auf Produktebene zu. Kurzfristig betrachtet ist es absolut wertvoll, nachhaltige Produkte zu verkaufen, langfristig jedoch reicht das nicht aus, um Zielgruppen über einen längeren Zeitraum an das Unternehmen zu binden. Entsprechend findet der Wettbewerb schlussendlich nur wieder über den Preis statt. Wir hingegen haben eine andere Sichtweise und handeln entsprechend anders. Als Produzent und Lieferant konzentrieren wir uns auf den gesamten Prozess der Energiewende. Wir verkaufen heute zwar noch keinen Ökostrom, dafür aber eine glaubwürdige Geschichte mit einem Fahrplan in Richtung Zukunft ohne fossile Brennstoffe. Genau diese längerfristige Vision ist von einem Purpose heraus: intern, für die Mitarbeiter sowie die gesamte Produktentwicklung, und natürlich auch extern.

Glücklicherweise sind wir durch in den Niederlanden durch das Klimaabkommen nun auch aufgewacht und die Menschen erkennen, dass nachhaltige Energie viel mehr umfasst als nur Ökostrom. Die Menschen fangen jetzt wirklich an, über die Zukunft nachzudenken. Der Unternehmenssinn und  -zweck wird daher auch im Energiesektor immer wichtiger. Die Energieversorger müssen nun zeigen, dass sie sich auf das vorbereiten, was kommen wird. Es geht nicht darum, wer liefert, sondern wer etwas Neues schafft und dadurch den Marktverändert.“

Was tut Vattenfall, um seinen Purpose auch zu erfüllen?

„Wir wollen mit Vattenfall bei der Energiewende eine führende Rolle einnehmen. Das ist ein großes Vorhaben, dem wir jetzt und in Zukunft einen wirklichen Wert geben müssen, indem wir unsere Kunden auf unsere Reise zu einer vollständig nachhaltigen Energieversorgung mitnehmen. Denn wenn etwas zur Etablierung eines starken Purpose wichtig ist, dann ist es das, dass man nicht nur einen großen Traum formuliert, sondern diesen auch in die Tat umsetzt.  In den Niederlanden haben wir beispielsweise unser letztes Kohlekraftwerk vorzeitig geschlossen, gleichzeitig wir bauen ohne Subventionen den größten Offshore-Windpark der Welt und sind zudem einer der größten Investoren in den Aufbau von Ladestationen für Elektroautos. Darüber hinaus helfen wir unseren Kunden auch dabei, Einsparungen zu erzielen. Zwei Beispiele hierzu sind unsere kostenlosen Servicetools wie unser Video-Scan für das Privathaus oder unsere Online-Beratung für Einspartipps.

Unser Purpose enthält ein Zeitelement und geht dabei ehrlich und transparent mit der Tatsache um, dass wir dieses Ziel noch nicht erreicht haben. Dadurch schaffen wir sofort eine andere Beziehung zu unserem Kunden, eine Beziehung, in der es ein gemeinsames Ziel gibt. Das etabliert eine völlig neue Dynamik im Energiesektor, in dem es bisher vor allem darum ging, wer den billigsten Preis anbietet. Ich sehe hier für die Zukunft eine Veränderung und immer mehr Möglichkeiten, Mehrwerte zu schaffen.“

Was sind die Folgen, die sich durch die Änderung des Markennamen Nuon zu Vattenfall im niederländischen Energiesektor ergeben haben?

„Natürlich bringt das eine Menge Konsequenzen mit sich, aber viele diese Konsequenzen können mit einem starken Migrationsplan gut überblickt und gemanagt werden. Nuon hatte eine sehr hohe Markenbekanntheit -96% um, genau zu sein. Mit dem Rebranding lassen wir diese Stärke hinter uns. Eines der größten Risiken bestand in der Gefahr, dadurch bestehende Kunden zu verlieren. Dafür haben wir einen umfassenden Kommunikationsplan erarbeitet, in dem unsere Leistungs- und Serviceversprechen im Mittelpunkt standen und durch eine fünftägige Geschenkkampagne unterstützt wurde. Das gab uns die Möglichkeit unseren Kunden sehr deutlich zu vermitteln, dass unsere guten Leistungen und Services auch unter dem neuen Markennamen Vattenfall Bestand haben. Uns selbst zeigt die Kampagne zudem deutlich, dass Vattenfall etwas Besonderes mit sich bringt.

Darüber hinaus wirkt sich das Rebranding natürlich auch auf unseren Absatz aus, sowohl Offline als auch Online. Es ist eine große Herausforderung, den kommerziellen Wert, den die Marke Nuon bei Google hatte, mit einer neuen Marke aufzubauen. Wir mussten praktisch ganz von vorne anfangen – was viel Zeit und Aufwand erfordert. Natürlich haben wir im Vorfeld alle Risiken sorgfältig untersucht und wir haben viel investiert, um die Markenbekanntheit von Vattenfall in kurzer Zeit aufzubauen, einschließlich einer Reihe großangelegter, externer Kampagnen. Erfreulicherweise zeigen Studien, dass uns das bisher recht gut gelungen ist.

Insgesamt sehe ich deutliche Vorteile durch das Rebranding, insbesondere auf lange Sicht. Man erhält eine weitere Chance, eine starke Marke zu schaffen, die Markengeschichte zu erzählen und das Image auszubauen. Die Geschichte von Vattenfall ist genau das, worauf die Niederländer gewartet haben. Die neue Marke Vattenfall hilft uns dabei, eine neue strategische Richtung einzuschlagen und die Assoziationen mit der alten Marke Nuon verschwinden zu lassen.“

Das Rebranding eines Unternehmens mit so vielen Brand Touchpoints ist sehr wahrscheinlich ein riesiges Projekt. Was sind dabei für Sie die größten Herausforderungen?

„Ich bin der Erste, der zugibt, dass ich die praktische Umsetzung des Rebrandings zunächst unterschätzt habe. Während der Vorbereitungen für das Projekt dachte ich, dass wir es intern mit unseren vorhandenen Ressourcen bewältigen könnten. Aber ich bin froh, dass wir die Hilfe externer Partner wie der VIM Group in Anspruch genommen haben. Denn es sind sehr viele, komplexe Themen und Aufgaben mit der Umstellung aller Offline and Online Brand Touchpoints verbunden. Zudem ist ein Rebranding auch eine ausgezeichnete Gelegenheit, einen kritischen Blick auf das derzeitige Brand Management sowie  andere Prozesse zu werfen, bei denen Sie vielleicht in der Lage sind, Aufgaben intelligenter zu lösen, Prozesse effizienter zu gestalten, andere Materialien zu verwenden und letzten Endes auch Kosten zu sparen. Dazu benötigen Sie jedoch Expertenwissen und ausreichend Kapazitäten.

Das Rebranding unserer physischen Markenträger bedeutete sehr viel Arbeit. Letztlich war jedoch das Rebranding unseres kompletten digitalen Auftritts die größte Herausforderung. Am Anfang denkt man, dass man alles selbst umgestalten kann. Aber in der Praxis hat das Rebranding zu einer kompletten Neugestaltung unserer Website inklusive neuer Tonalität, neuem Design, neuen Schriftarten, Bildern und eben allem, was dazugehört geführt. Vor allem eine neue UX spielte dabei eine wichtige Rolle, denn schließlich wollen sie ja, dass ihre Conversions mindestens auf dem gleichen Niveau bleiben.“

Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter die Marke richtig verwenden und voranbringen?

„Bei der Brand Story hatten wir das große Glück, dass Nuon seit mehr als zehn Jahren Teil von Vattenfall ist und daher als Unternehmen schon seit langem an der Energiewende beteiligt ist. Unser Purpose war den Mitarbeitern also bereits mehr oder weniger bekannt. Letztlich wollen sie, dass die Menschen hinter dem Rebranding stehen und daran glauben. Denn wenn die Mitarbeiter fest von ihrer Unternehmensmarke überzeugt sind, dann tragen sie auch mit mehr Energie dazu bei, dass das Rebranding ein Erfolg wird. Interne Kampagnen sind also mindestens genauso wichtig wie externe Kampagnen. Am Tag der Bekanntgabe des Rebrandings haben wir intern richtig „gefeiert“. Wir haben eine Vattenfall Zeitung herausgegeben und dafür gesorgt, dass an allen unseren Standorten vorab geschulte Markenbotschafter für kritische Fragen und Gespräche anwesend waren. In der Schlussphase des Rebrandings haben wir sogar um die Marke herum eine Art interne TV-Show „Die Welt dreht sich weiter“ realisiert und live an alle Vattenfall Standorte übertragen.

Es ist ebenso wichtig, dass die Mitarbeiter merken, dass die Marke intern überall deutlich sichtbar ist: Wofür arbeite ich? Wozu trage ich bei? Wozu gehöre ich? Aus diesem Grund haben wir unsere Räumlichkeiten sowohl intern als auch extern so schnell wie möglich angepasst und dafür gesorgt, dass kleine Details wie Karten, Stifte und andere Markenartikel mit dem Vattenfall Logo von Anfang an zur Verfügung standen. Schließlich ist es wichtig, dass die Mitarbeiter über die Werkzeuge und Ressourcen verfügen, um die Marke inhaltlich und visuell richtig zu kommunizieren. Dafür muss das tägliche Brand Management gut aufgestellt sein und reibungslos funktionieren, was wir derzeit noch weiter optimieren.“

Welche Maßnahmen und Kanäle funktionieren Ihrer Erfahrung nach am besten, um eine neue Marke auf den Markt zu bringen?

„Ich denke das hängt stark von der Art der Marke ab. Bei Vattenfall haben wir uns hauptsächlich um die Kommunikation des Rebrandings gegenüber den Kunden gekümmert, etwa mit Briefen, E-Mails und einer Broschüre, in der die Markengeschichte erläutert wird. Um die Markenbekanntheit in größerem Umfang und mit hohem Tempo aufzubauen, haben wir vor allem in TV investiert, unterstützt durch Maßnahmen auf Facebook und YouTube sowie durch Außenwerbung. Untersuchungen haben gezeigt, dass sich dieser Ansatz als sehr effektiv erwiesen hat. Die gute Zusammenarbeit zwischen unternehmensinterner- und Marketingkommunikation war in dieser Hinsicht besonders gewinnbringend. Mit einem klaren gemeinsamen Ziel vor Augen konnten wir sicherstellen, dass sich die verschiedenen Kommunikationsbereiche gegenseitig befruchtet haben.

Zudem erhalten wir bei Vattenfall viele Anfragen für Sponsoring Engagements. Bisher jedoch haben wir uns nicht dafür entschieden, vor allem weil es weniger kontrollierbar ist. Stattdessen konzentrieren wir uns zunächst auf den Aufbau des Markenbewusstseins. Erst in einer nächsten Phase könnten Partnerschaften, die passend zu unserem Purpose sind und diesen unterstützen, unsere Marke eventuell weiter stärken.”

Was sind Ihrer Einschätzung nach die Do’s und Dont’s bei einem größeren Rebranding-Programm?

„Der erste wichtige Schritt bei einem derart großen Rebranding-Programm ist eine gute Vorbereitung. Überlegen sie sich sehr genau, wie sie es angehen wollen und erstellen sie einen genauen, möglichst vollständigen Projektplan. Es mag naheliegend klingen, aber es ist wichtig, dass sie intern die richtigen Leute am richtigen Ort haben und dass diese mitverantwortlich sind für die Interpretation und Einführung aller Prozesse. Es ist wichtig, dass sie eine klare Trennung zwischen Strategie und Umsetzung bzw. Ausführung vornehmen. Achten sie darauf, dass sie für sich als Brand Manager auch ihre eigene Rolle im Projekt richtig definieren, damit sie sich ausreichend Kapazität für die strategische Ausrichtung schaffen und sich nicht ständig mit dem operativen Tagesgeschäft und zu praktischen Details beschäftigen müssen.

Wenn sie außerdem glauben, dass das Team “nur ein bisschen“ bzw. nebenbei am Rebranding arbeiten wird, dann machen sie einen großen Fehler. Ein Rebranding hat enorme Auswirkungen auf alle ihre Ressourcen, wofür sie Raum schaffen müssen. Das bedeutet auch, dass andere Projekte möglicherweise verschoben werden müssen oder gar nicht durchgeführt werden können. Ein Rebranding verdient wirklich höchste Priorität innerhalb ihres Unternehmens.

Ein klares ”Don‘t“ ist es zu glauben, sie bräuchten während des Rebranding Prozesses niemanden außerhalb ihres Projektteams. Internes Engagement ist entscheidend für den Erfolg eines Rebrandings. Man muss daher im gesamten Unternehmen für eine positive Grundhaltung rund um das Rebranding sorgen und dafür braucht man alle Mitarbeiter. Schaffen sie einen ”Inner Circle“ und beziehen sie die wichtigsten Interessenvertreter aus allen vom Rebranding betroffenen Abteilungen ein. In der Praxis gibt es oft mehr davon, als man denkt. Wenn sie das geschafft haben, sind Sie gut aufgestellt und können die Dinge in Angriff nehmen.”

Wie wird Vattenfall das Versprechen einer Zukunft ohne fossile Brennstoffe einlösen?

„Zusätzlich zu den bereits erwähnten Investitionen in Wind, Elektromobilität und die Schließung unserer Kohlekraftwerke suchen wir auch nach Lösungen für eine Wärmeversorgung. Wir nutzen zum Beispiel Fernwärme, was deutlich weniger Gas verbraucht. Aber wir arbeiten auch mit Wärmepumpen für einzelne Haushalte und fossilienfreiem Gas. Vor allem aber arbeiten wir gemeinsam mit unseren Kunden. Wir wollen sie inspirieren und sie über Schritte informieren, die sie auf dem Weg zu einem Leben ohne fossile Brennstoffe gehen können. Dabei wenden wir uns auch an Kunden, die keine großen Investitionen in ihr Eigenheim tätigen können oder wollen. Letztlich werden wir unseren Kunden helfen, in einem ersten Schritt Energie zu sparen und von dort aus weiter zu schauen. Nur wenn wir die Art wie wir leben, reisen und arbeiten Schritt für Schritt verändern, können wir jetzt und in Zukunft gemeinsam etwas bewirken.“