Ich liebe die wirtschaftliche Seite des Brandings. Zu meiner Überraschung habe ich vor langer Zeit gemerkt, dass ich dies mit vielen Vorstandsmitgliedern von Unternehmen teile, mit denen ich zusammenarbeite. Denn anstatt sich mit der ,,Magie“ der Markenbildung zu befassen, interessieren sie sich hingegen viel mehr für die ,,Logik“ rund um die Marke. Damit soll keineswegs die ,,magische“ kreative Seite des Brandings außer Acht gelassen werden, für Marken ist es schließlich entscheidend, eine emotionale Bindung zu ihrer Zielgruppe aufzubauen, wofür man die kreative Seite des Brandings unbedingt braucht. Für Vorstände jedoch, die darüber entscheiden müssen, was, wo und wie viel in die Marke investiert werden soll, ist die ,,logischere“ Seite des Brandings relevanter. Um einen Einblick zu geben, wie über Marken auf Vorstandsebene diskutiert wird, werde ich in einer Reihe von Artikeln meine wichtigsten Überlegungen zum Branding aus der Vorstandperspektive vorstellen. Dies ist der erste Artikel in dieser Serie, der sich mit der wirtschaftlichen Seite des Brandings befasst.
Welche Schritte durchlaufen Sie in einem Rebranding-Prozess?
,Markenwert‘ gibt es für den Vorstand nicht
Für Marken- und Kommunikationsspezialisten dreht sich beim Markenwert alles um die immaterielle Beziehung zwischen Marken und ihren Stakeholdern. Diese sind häufig Kunden oder Klienten und zunehmend auch andere Zielgruppen wie Mitarbeiter, Lieferanten von Produkten, Dienstleistungen und Kapital sowie die Gesellschaft als Ganzes. Das Ausmaß, in dem Marken mehr Präferenz, Loyalität oder einen höheren Endwert schaffen, wird als Markenwert bezeichnet. Bei genauerer Betrachtung lässt sich dies in die Treiber der Marken, ihren Bestandteil, die den Markenwert ausmachen, unterteilen. Marketingfachleute auf der ganzen Welt werden darin geschult, diese Mechanismen zu verstehen und sie anschließend im echten Leben anzuwenden – in der Wissenschaft und in der Kunst des Marketings.
In der Vorstandsetage sind Marken- und Kommunikationsspezialisten jedoch nicht immer vertreten. Im Gegenteil, die meisten Vorstände verfügen selten bis nie über einen Marketinghintergrund. Viel häufiger hingegen stammen Vorstände aus den Bereichen Finanzen, Wirtschaft und zunehmend auch IT und Digital. Außerdem ,,sprechen“ Vorstände meist in einer Finanz- und Sachsprache und nicht in der Marketingsprache. Es ist eine Sprache der Kapitalmärkte und der Wirtschaft, die zu 100% die Finanzberichterstattung umfasst: sei es IFRS, FASB, US GAAP oder welche Vorschriften auch immer für ein börsennotiertes Unternehmen gelten.
Das Auftauchen der Marke in der Bilanz
Genau das ist der Knackpunkt. In einer Bilanz ist der ,,Markenwert“ nicht sichtbar, er wird nicht explizit ausgewiesen. Man kann die ,,Marke“ unter ,,Immaterielle Vermögenswerte“ oben links in einer Bilanz sehen. Und man kann ,,Eigenkapital“ unter Kapital oben rechts in einer Bilanz sehen. Sowohl für ,,Marke“ als auch für ,,Eigenkapital“ arbeitet die Finanzwelt seit Hunderten von Jahren daran, genaue Definitionen zu schaffen – damit die Praktiker genau verstehen, was was ist (das erste Buch dazu erschien von L. Pacioli bereits im Jahr 1445!). Für die Finanzwelt sind das zwei verschiedene Dinge.
“Markenwert gibt es in der Finanzwelt nicht.”
Was passiert also, wenn Marken- und Kommunikationsspezialisten den ,,Markenwert“ in Vorstandsgesprächen zur Sprache bringen? Sie laufen Gefahr, falsch verstanden zu werden. Dasselbe gilt, wenn sie anfangen, von der ,,Marke in der Bilanz“ zu sprechen. Schließlich wird meist davon ausgegangen, dass eine Marke nur dann in der Bilanz steht, wenn sie von einem anderen Unternehmen erworben wurde, und sich der Käufer dazu entschieden hat, die Marke zu behalten. Ein intern entwickelter Markenwert kann demnach nicht in einer Bilanz ausgewiesen werden. Deshalb steht z.B. der Markenwert von LinkedIn in der Bilanz von Microsoft, während die Marke Microsoft selbst – lustigerweise – nicht bilanziert wird.
Wenn man sich als Markenmanager nicht an das richtige Business Wording hält, wirkt sich dies ungünstig auf die Kommunikation und die zugeschriebene Kompetenz aus und nicht selten wird man von anschließenden geschäftlichen Gesprächen ausgeschlossen. Außerdem stärken Sie dadurch ungewollt das Vorurteil gegenüber dem Marketing- und Kommunikationsbereich, nämlich dass dieser vor allen Dingen Geld ausgibt und Wertschöpfung lediglich eine nachgeordnete Rolle einnimmt.
Die Übersetzung von Daten in Insights
Dies soll auch ein Plädoyer sein für Daten, Daten und nochmal Daten. Im digitalen Zeitalter haben wir Zugang zu Unmengen von Daten, diese sollten interpretiert und daraus Insights abgeleitet werden. In der Beratung von Rebranding Programmen ist einer der Schlüsselpunkte die Untersuchung der Frage, was wir aus den Daten lernen können. Die Antworten auf diese Frage können zu einem entscheidenden Input für das Programm werden. Bei der Zusammenlegung der Bankaktivitäten der DNB und Nordea im Baltikum zum Beispiel zeigten die Daten, dass der neue Name ,,Luminor – a new generation bank“ bei der lokalen Zielgruppe gut funktionieren würde. Ebenso wussten wir bei der Umbenennung des Reisebüros Arke in TUI, dass 50 % des Umsatzes online abgewickelt wurden, und zur Umstellung wurden viele A-B-Tests durchgeführt, um einen nahtlosen Übergang für den Website-Verkehr zu gewährleisten. Die Daten lehrten uns auch, wie viel Geld wir in leistungsbasiertes Marketing investieren sollten.
"Übersetzen Sie ihre Daten in Insights: dies kann Ihnen aufzeigen, wie viel Geld Sie in Marketing investieren sollten."
Meine Empfehlung bei all dem ist, stets von der Marke als dem wertvollsten immateriellen Vermögenswert zu sprechen und zu zeigen, wie dieser Vermögenswert die Performance des Unternehmens unterstützen kann. Im Durchschnitt macht der Markenwert etwa 20% der Marktkapitalisierung der 500 größten Unternehmen der Welt aus (Brand Finance).
Wenn Sie in der Lage sind zu zeigen, wie Marken Wert schaffen und die immaterielle Beziehung zwischen einer Organisation und ihren Stakeholdern beeinflussen können, werden Sie vom Vorstand gehört. Es ist nicht einfach, diese Beziehung eindimensional darzustellen – aber das ist etwas, das Vorstandsmitglieder verstehen. Wenn Sie dies erreichen dürften wohl Fragen gestellt werden wie beispielsweise: ,,Okay, wie funktioniert das genau und was brauchen wir, um es richtig zu machen?“ Und genau hier beginnt die Erstellung des Business Case und der Roadmap für Ihr Markenwachstum. Das wird es Ihnen ermöglichen, das Warum, das Was und Wie zu skizzieren und den dazugehörigen Auftrag zu erhalten, mit dem Sie Ihre Reise beginnen können. Schon bald werden Sie die Marke koordinieren, um die Unternehmensleistung voranzutreiben. Und ist das nicht der wertvollste Zweck jeder Marke?
Lesen Sie mehr im Leitfaden:
7 Schritte für ein erfolgreiches Rebranding
Eine effektive Anleitung für Marken-, Marketing- und Kommunikationsmanager, die ihre Marke verändern wollen.