Serie ,,Vermögenswert Marke”: Mark Evans, Direct Line Group

Was ist die größte Herausforderung für Ihre Marke oder Ihr Marketing?

Mark Evans: Wir haben eine Full-Service-Marketing-Funktion bei Direct Line, die von der Markenentwicklung und -kommunikation bis hin zu Customer Experience, Insight und Marketing Effectiveness, PR und CRM und Analytics reicht. Es gibt ein sehr breites Spektrum an Herausforderungen, aber die übergreifende Verantwortung unserer Abteilung besteht darin, unser Markenportfolio auf der Grundlage unseres Segmentierungsmodells auf unterschiedliche Kundenbedürfnisse abzustimmen.

Herzstück unseres Markenportfolios ist die Marke Direct Line – unsere Hauptmarke. Im Jahr 2013 war die Marke jedoch im systemischen Niedergang begriffen. Mit einer brennenden Plattform als Ansporn, führten wir im Jahr 2014 einen Marken-Relaunch durch und gingen zurück zu den Grundlagen, um die ungedeckten Bedürfnisse der Branche und die Killer-Einsicht zu definieren, die uns helfen könnten, den Erfolg der Marke wiederzuentdecken.

Wie so oft bei einer erfolgreichen Markenwende lag die Antwort darin, zu den Ursprüngen der Kategorie zurückzukehren. Viele Jahre lang hatte sich die Branche ausschließlich auf den Point-of-Purchase konzentriert – aber was sich jahrzehntelang in aller Deutlichkeit versteckt hatte, war, dass es bei der Versicherung eigentlich um den Punkt der Not geht und Dinge brillant in Ordnung zu bringen, wenn sie schiefgehen. Es scheint offensichtlich, aber wir hatten viel Erfolg mit der neuen Positionierung. Wir sind vom systemischen Niedergang zu einem starken und nachhaltigen Wachstum übergegangen.

Wir hatten das Glück, viele Preise zu gewinnen und sind derzeit die einzige Versicherungsgesellschaft, die ein IPA Effectiveness Gold gewonnen hat. Wir sind aber auch weiterhin sehr unzufrieden mit unserer Leistung und halten an unserer „Fixer“-Strategie fest, indem wir:

• ständig neue Angebote auf den Markt bringen, die einen Grund zur Annahme bieten.
• unsere Fixer“-Strategie in der gesamten Organisation fortsetzen, die ein ständiges Bestreben von „Hearts and Minds“ ist.
• uns auf eine Welt vorbereiten, in der die Versicherung vom Prozess der Restitution, in den Dienst der Prävention übergeht. Versicherung ist am Zusammenfluss von fahrerlosen Autos, IoT, Blockchain und Smart Homes, so dass Projekte wie Fleetlights und Smart Crossing entscheidend sind – sie dienen als Nordstern für die Art von Unternehmen, die wir werden müssen.

Mit welchen Tools/Technologien führen Sie Ihre Marke?

ME: Im Zuge der rasanten Entwicklung der Medienlandschaft haben wir einen Marketing Effectiveness-Ansatz entwickelt, der viele Methoden wie Ökonometrie, Geotest und First-Click-Attribution beinhaltet. Darüber hinaus haben wir unseren Insight-Ansatz verfeinert.

Der interessantere Aspekt unseres Technologieeinsatzes liegt aber wohl darin, dass wir Spitzentechnologien eingesetzt haben, um unser Markenimage etwas greifbarer zu machen. Wir wollten ein Gespräch mit Kunden außerhalb des jährlichen Kaufzyklus führen, mussten aber einen legitimen Weg finden, dies zu tun.

In diesem Zusammenhang wurde Fleetlights als Reaktion auf die bedauerliche Tatsache entwickelt, dass im Winter mehr Todesfälle durch verkürzte Tageslichtstunden auftreten. Das britische Beleuchtungssystem ist sehr altmodisch und konzentriert sich hauptsächlich auf belebte städtische Gebiete, wobei die gefährlichsten Straßen paradoxerweise im Dunkeln bleiben. Deshalb wollten wir einen Weg finden, die Beleuchtung zu „hacken“. Das Ergebnis war das Fleetlights-Konzept, eine Flotte von synchronisierten Drohnen, die an Orten mit schlechten Lichtverhältnissen den Weg beleuchten können.

Wir beschrieben das Projekt als eine Markenaktivierungsaktivität, die darauf abzielt, die Suche und Berücksichtigung zu erhöhen. Zu dem Zeitpunkt, als wir sie auf den Markt brachten, hatten wir noch keinen klaren Plan, wie wir die Technologie vermarkten würden. Wir waren begeistert, dass nur sechs Monate später Caister Sea Rescue auf uns zukam, um mit dieser Technologie Leben auf dem Meer zu retten. Sie glauben, dass es ihnen jetzt hilft, Menschen fünfmal schneller als zuvor zu finden.

Diese Tätigkeit stärkte unser zukunftsorientiertes Denken und unsere technologische Kompetenz. Deshalb ist es vielleicht nicht verwunderlich, dass wir später Partnerschaften mit Tesla und Volkswagen aufgebaut haben.

Ermutigt durch den Erfolg von Fleetlights haben wir uns gefragt, wie wir tatsächlich Straßen hacken können. Im Allgemeinen sind unsere Straßen veraltet, da sie entworfen und gebaut wurden, als sie viel weniger frequentiert waren und die Fußgänger nicht auf ihre Handys starrten. Deshalb haben wir den Smart Crossing auf den Markt gebracht, eine adaptive Straße, die sich in Echtzeit verändert und den Verkehrsteilnehmern Orientierung bietet.

Diese Kampagnen verändern weiterhin die Wahrnehmung der Marke Direct Line und unterstützen unsere Mission, das Versicherungsgeschäft erneut zu revolutionieren. Im Mittelpunkt standen dabei komplexe Technologiekooperationen, die zeigen, wie wichtig die Technologie auf dem Weg in die Welt der Prävention sein wird.

Welche Trends haben den größten Einfluss auf Ihre Marke?

ME: Während niemand weiß, wann das autonome Fahren allgegenwärtig wird, ist das Aufkommen von fahrerlosen Autos derzeit eines der heißesten Themen auf unserem Radar. Die gute Nachricht für die Versicherungswirtschaft ist, dass der Gesetzgeber die Fahrer verpflichtet, sich auch in einem autonomen Fahrzeug zu versichern. Die Zahl der Unfälle wird wahrscheinlich sinken, aber die Reparaturkosten werden steigen. Es wurden Fälle gemeldet, in denen ein fast neues autonomes Auto aufgrund eines relativ kleinen Unfalls abgeschrieben wurde, nur weil das Ersatzteil nicht verfügbar ist.

Es wäre leicht, über solche Entwicklungen den Kopf in den Sand zu stecken. Wir entscheiden uns jedoch dafür, an vorderster Front zu bleiben und sind Teil von Move UK, einem von der Regierung unterstützten Konsortium, das sich mit der Frage beschäftigt, wie die Einführung des autonomen Fahrens in Großbritannien beschleunigt werden kann.

Das Gleiche gilt für vernetzte Häuser, in denen Daten und Technologie genutzt werden können, um schlimme Ereignisse zu verhindern. Für uns ist dies die natürliche Erweiterung der Fixer-Positionierung: Dinge von vornherein zu vermeiden.

Ist Marke heute wichtiger denn je?

ME: Marken sind immer noch ein Blitzableiter für Konsumentenentscheidungen in einer Welt, in der es Vertrauensverlust gegeben hat und ich glaube, dass die Marke noch nie so wichtig war. Das Medium ist nicht die Botschaft, die Botschaft ist die Botschaft und viele Vermarkter scheinen dies aus den Augen verloren zu haben. Bei Direct Line setzen wir auf mobile-first Denken in den von uns gestalteten Customer-Journeys, würden uns aber aus einer Targeting-Perspektive als „digitale Konservative“ bezeichnen.

Der springende Punkt ist, dass Marketing 101 immer noch gilt und die Neugierde auf die sich entwickelnden Bedürfnisse der Verbraucher, nie aus der Mode kommt. Ich hatte das Glück, ein paar Jahre für Bruce McColl bei Mars zu arbeiten, und er sagte immer: „Neugier ist der Grundstein für jeden großen Marketer“, denn es gibt immer eine Einsicht, die um die Ecke lauert.

Welche Marken bewundern oder nutzen Sie als Inspiration?

ME: Ich bewundere die Maltesers dafür, wie sie das Gespräch über Vielfalt und Einbeziehung in ihre Werbung geführt haben. Die Darstellung von Menschen mit Behinderungen demonstriert Mut und wurde dafür mit kommerziellen Leistungen belohnt. Ich liebe die Tatsache, dass sie ihre stärksten Umsatzzahlen seit langem haben, weil sie einen mutigen Schritt unternommen haben, um repräsentativer für unsere Gesellschaft zu sein.

Ein weiteres Beispiel, auf das ich immer wieder als symbolische Marke zurückkomme, ist New Zealand Rugby. Die Kernwerte des neuseeländischen Rugbys sind Kameradschaft und Bescheidenheit. Es ist in den Spielern verankert, dass sie lediglich Hüter des Trikots sind, das sie tragen, und sie müssen es sprichwörtlich in einem besseren Zustand belassen, als sie es erhalten haben. Neuseeland Rugby ist eines der erfolgreichsten Sportmannschaften überhaupt, das Leidenschaft und Zugehörigkeit hervorruft, und das macht es zu einer enorm starken Marke, die es zu verehren gilt.

Wie hat sich Ihre Markenabteilung in den letzten fünf Jahren verändert?

ME: Als ich vor sechs Jahren zur Direct Line Group kam, war die Marketingabteilung von geringem Vertrauen, geringer Kompetenz und geringer Glaubwürdigkeit geprägt. Unsere Hauptbotschaft lautete: „Wir sind nicht auf Preisvergleichsseiten“, was mit Walkers Chips vergleichbar ist, wenn sie sagen würden: „Kaufen Sie uns, weil wir bei Tesco nicht verfügbar sind“.
Es fehlte an Differenzierung, und insgesamt war die Funktion sehr schmal und keineswegs strategisch. Im Jahr 2012/13 haben wir dann eine recht umfangreiche Umstrukturierung durchgeführt, die neue Fähigkeiten, neues Vertrauen und wachsende Glaubwürdigkeit innerhalb der Organisation hervorgebracht hat. Dies führte zum Relaunch der Marke Direct Line und das war ein entscheidender Moment für uns. Wir haben zusätzliche Funktionen wie Customer Experience, PR, Social Media, Insight und Marketing Effectiveness organisch hinzugefügt und sind von einem Kommunikations- zu einem Kundenfokus übergegangen.

Wir haben eine Best-in-Class-Marketingfunktion aufgebaut, mit der wir bessere Ergebnisse bei deutlich reduzierten Ausgaben erzielen können, und die Abteilung ist jetzt ein wichtiger Treiber für ein viel kundenorientiertes Geschäft.

Wo sehen Sie die Zukunft der Markenführung in fünf Jahren?

ME: Marketing ist sehr launisch, aber insgesamt glaube ich nicht, dass es allzu viel ändern wird, obwohl es wohl ein aufkommendes Defizit an ganzheitlichen, kanalunabhängigen Vermarktern gibt. Tatsächlich beunruhigt es mich ein wenig, dass ich mehr digitale Vermarkter sehe, die noch nie an der Erstellung eines TV-Spots beteiligt waren oder eine Full-Service-Werbeagentur gemanagt haben. Die Unternehmen, die vielseitige Vermarkter entwickeln, werden auch weiterhin erfolgreich sein.
Es gibt immer wieder neue Modelle, aber am Ende geht es beim guten Marketing um diese drei wichtigen Schritte:

• Herausfinden, was Ihre Kunden brauchen
• Die Organisation herausfordern, die Lösung für diesen Bedarf zu entwickeln
• Den Kunden mitteilen, dass ihr Bedarf jetzt gedeckt werden kann

Es ist leicht, die ersten beiden Schritte aus den Augen zu verlieren, wenn man denkt, dass der Wettbewerbsvorteil darin besteht, durch den dritten Schritt digital fortschrittlich zu sein. Wenn Sie neugierig bleiben, was die Verbraucher tatsächlich brauchen, und nicht nur über ihren Medienkonsum, werden Sie nicht viel falsch machen. Ich bin zuversichtlich, dass sich bei dem Lärm und den Modeerscheinungen, die Grundlagen des Marketings nicht wirklich ändern werden.

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Mark Evans ist Marketingleiter der Direct Line Group.

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