Die Einführung einer neuen Marke in sämtlichen Gebäuden und Räumlichkeiten eines global operierenden Unternehmens ist ein komplexer und teurer Vorgang. Es gibt eine Vielzahl von Herausforderungen in Technik, Einkauf, Produktion, Logistik, lokalen Regularien, Finanzierung und Installation. Das kann zahlreiche Kopfschmerzen verursachen, denn ohne den richtigen Ansatz laufen Sie Gefahr, die Kontrolle über das Projekt zu verlieren und viel Zeit, Geld und Mühe zu verschwenden. Es ist daher ratsam, vor dem Start innen zu halten und die richtige Vorgehensweise vorab genau zu bewerten. Gemäß meiner langjährigen Erfahrung gibt es üblicherweise drei Herangehensweisen, die sich hinsichtlich des gewünschten Grads der zentralen Steuerung während des Projekts unterscheiden.

Vor dem Roll-out kommt die Entwicklung

Die Entwicklung einer neuen Markenidentität beginnt in der Regel mit der Gestaltung ihrer einzelnen Bausteine, allen voran mit der Entwicklung des Logos, der Farbpalette und passender Stilelemente. Die Anwendung dieser neuen Markenidentität auf Touchpoints wie etwa Print, Online sowie Beschilderung folgt anschließend und umfasst auch die Entwicklung und die Herstellung von Mustern und Prototypen. Dieser Prozess fällt meist in die Verantwortung einer zentralen Abteilung wie etwa dem Brand Management, Marketing oder der Kommunikation.

Wenn dieser Prozess abgeschlossen und die Auswahlliste für neue Beschilderungs- und Wegweiserprodukte fertig ist, stellt sich die Frage, wie es weitergehen soll. Werden sich alle Länder selbst um die Produktion und Installation kümmern? Sollte der Einkauf der Produkte zentral erfolgen, um Konsistenz und Größenvorteile zu gewährleisten? Werden diese Vorteile die Kosten für den Versand der Produkte überwiegen? Fragen wie diese sollten in einem frühen Stadium des Prozesses berücksichtigt und beantwortet werden.

Drei Szenarien

Die Antworten auf die oben genannten Fragen hängen im Wesentlichen von der folgenden Entscheidung ab: Wann ist der Zeitpunkt, an dem die Projektkoordination von zentraler Stelle an die lokalen Stellen übergehen sollte? In einem Szenario geschieht dies so schnell wie möglich, im anderen so spät wie möglich. In beiden Fällen werden die ersten Schritte wie Design, technische Entwicklung und Prototyping auf zentraler Ebene durchgeführt.

Szenario 1 – Lokale Steuerung

In diesem Szenario werden die Anwendung des Designs, technische Spezifikationen und Anforderungen allen Landesorganisationen zur Verfügung gestellt, woraufhin sie den Prozess des Einkaufs, der Fertigung und der lokalen Installation selbst steuern können.

Es ist offensichtlich, dass das zentrale Management wenig Einblick in und Kontrolle über Bereiche wie Projektfortschritt, Konsistenz der Produkte (sind sie ,,on brand“?), Planung und Investitionen hat. Deshalb werden die Investitionen in diesem Szenario oft von den jeweiligen vor Ort ansässigen Organisationseinheiten finanziert, wobei das Risiko von zu großer persönlicher oder lokaler Beeinflussung zur Gefahr werden kann. Der Vorteil dieses Ansatzes liegt darin, dass bei Fragen etwa hinsichtlich der Ausschreibung, Produktion und Versand nicht viel Zeit verloren geht. Darüber hinaus sind die lokalen Hersteller meist sehr gut über die lokalen Vorschriften informiert. Dadurch können viele lokale Teilprojekte parallel umgesetzt werden, was viel Zeit spart. Auch wenn Economies of Scale in diesem Szenario wahrscheinlich nicht realisierbar sind, entstehen durch eine lokale Steuerung trotzdem eine Vielzahl von finanziellen und zeitlichen Einsparpotenzialen.

Wenn also das zentrale Budget oder die verfügbare Zeit begrenzt und die technischen Anforderungen an die Beschilderungslösungen nicht zu komplex sind, ist dies wohl ein empfehlenswerter Ansatz.

Szenario 2 – Zentrale Steuerung

Im Gegensatz zum vorherigen Ansatz wird in diesem Szenario der gesamte Prozess – von der Entwicklung bis zur Installation – zentral gesteuert. So werden beispielsweise technische Untersuchungen, die feststellen sollen, was vor Ort installiert werden muss, von einer zentralen Ebene aus organisiert. Auch der Einkauf erfolgt über einen zentral gesteuerten Ausschreibungsprozess, der auf den Produktspezifikationen und den Ergebnissen der globalen technischen Untersuchungen basiert. Ein oder mehrere Hauptauftragnehmer werden sowohl für die Produktion als auch für die Installation ausgewählt.

Offensichtlich hat das zentrale Management bei diesem Szenario die größtmögliche Kontrolle über das Endergebnis hinsichtlich Konsistenz, Markenkonformität, Planung, Kosten und Qualität. Auch der Business Case ist dabei einfach zu erstellen, denn es gibt nur einen oder wenige Auftragnehmer. Da das lokale Management so ziemlich alles von oben diktiert bekommt, will und muss es die Kosten in der Regel nicht selbst tragen. Das zentrale Management sieht sich daher mit einem erheblichen Kostenblock konfrontiert. Und auch wenn Skaleneffekte bei globalen Ausschreibungen offensichtlich sind, werden der Versand der Produkte sowie der umfangreiche Steuerungsapparat zusätzliche Investitionen erfordern. Komplexe Logistik führt auch zu Fragen der Mehrwertsteuerzahlung, der internen Verrechnung, der Einfuhrzölle, der Zollabfertigung und – je nach Land – auch der Korruption. Und weil der Prozess der Entwicklung, Ausschreibung, Produktion und Versand lange Zeit in Anspruch nehmen kann, kann das lokale Management ungeduldig werden bis hin zu frustriert, weil es keinen Einfluss und keine Kontrolle über Prozesse hat, die ihre tägliche Arbeit beeinflussen.

Schließlich birgt die zentrale Steuerung auch Risiken für die Gesamtinstallation der Produkte: Die großen Hersteller von Leuchtschildern und Beschilderungen mögen an die Produktion und den Versand von großen Stückzahlen gewöhnt sein, aber allzu oft scheint es, dass sie mit den lokalen Kulturen und Vorschriften weniger vertraut sind und bei der Installation auf lokale Partner oder Kundenkontakte angewiesen sind.

Dieses Szenario ist dann zu empfehlen, wenn eine globale Konsistenz sowohl bei den Produkten selbst, aber auch bei der Art und Weise, wie sie eingesetzt und angebracht werden, erforderlich ist. Ebenso bei der Notwendigkeit von maximaler Kontrolle über ein Projekt wäre dieser Ansatz der richtige. In manchen Fällen kann einer Organisation auch gar nichts anderes übrig bleiben, als dieses Szenario zu wählen, z.B. wenn hohe Investitionen wie etwa für Thermoformwerkzeuge erforderlich sind.

Szenario 3 – Ein hybrider Ansatz: das Beste aus zwei Welten?

Die beiden vorhergehenden Szenarien waren Extreme: Maximale Kontrolle vs. maximale Agilität. Natürlich gibt es auch einen Mittelweg.

Der hybride Ansatz sieht eine allgemeine Ausschreibung zur Auswahl eines oder mehrerer Hersteller vor. Die lokalen Organisationseinheiten werden dann jedoch angewiesen, eigene technische Untersuchungen zur Ermittlung ihres Bedarfs durchzuführen und auf dieser Grundlage die gewünschten Produkte selbst bei vorgeschriebenen Herstellern zu bestellen, in der Regel auf Kosten ihres eigenen lokalen Budgets. Nach der Produktion werden die Produkte versandt und die Installation wird dann von lokalen Installateuren durchgeführt. Dies gewährleistet die Konsistenz und Qualität der Produkte, aber nicht unbedingt Kohärenz in der Art und Weise, wie sie eingesetzt werden. Wie im ersten Szenario können lokale und/oder persönliche Präferenzen und Beeinflussung ein Risiko darstellen, aber die Frage ist, ob das wirklich ein Problem sein muss. Dieser Ansatz entlastet das lokale Management bei der Entwicklung von Beschilderungen, man profitiert aber auch vom Wissen der lokalen Partner über nationale Vorschriften.

Dieser hybride Ansatz erweist sich oft als goldener Mittelweg zwischen den beiden vorherigen Extremen. Einerseits ist die Produktkonsistenz gewährleistet, andererseits bleibt die Komplexität des Projekts begrenzt und es kann das lokal verfügbare Wissen und die Kapazität optimal genutzt werden.

"Der hybride Ansatz gewährleistet die Produktkonsistenz und begrenzt gleichzeitig die Komplexität des Projekts."