Terug naar de coöperatieve basis: de merkupdate van Rabobank

Rabobank is een van ’s werelds grootste financiële instellingen en actief in meer dan 40 landen. Haar geschiedenis gaat ruim 120 jaar terug toen Rabobank het licht zag als coöperatieve leenbank. In Nederland ontwikkelde de bank in de loop der jaren ruim 2.000 financiële producten voor particuliere cliënten en 1.400 financiële producten voor zakelijke klanten. Wereldwijd heeft de organisatie 976 verschillende bedrijfsentiteiten. De afgelopen jaren liep Rabobank echter tegen een probleem aan dat herkenbaar is voor organisaties van haar omvang.

“Een van onze grootste uitdagingen was functioneel, namelijk dat het ons al een tijd niet lukte om een consistente visuele identiteit te waarborgen. We hebben een ′wall of shame′ ingericht met allerlei verschillende logo’s, toepassingen en variaties die niet on-brand zijn. Omdat we bij Rabobank lokale autonomie stimuleren, voegen collega’s van diverse afdelingen steeds nieuwe dingen aan het merk toe. Vraag je twaalf mensen naar hun beeld van Rabobank, dan krijg je dertien verschillende antwoorden krijgen”, aldus Kersbergen.

Hoewel dit project op zich al omvangrijk en complex genoeg was, stond Rabobank voor een nog grotere uitdaging:

“Het centraliseren en vereenvoudigen van de merkarchitectuur en een nieuwe visuele identiteit betekende ook dat we ons de vraag moesten stellen wat het in de praktijk betekent om één sterk Rabobank merk te voeren. Na uitgebreid kritisch zelfonderzoek en diverse analyses kwamen we uit bij een terugkeer naar onze basis. Rabobank is ooit gestart als coöperatieve leenbank. Onze organisatie is opgericht vanuit het idee dat wat je zelf niet kunt bereiken, je wel samen kunt bereiken. Daarom hebben we het coöperatieve karakter van het merk opnieuw centraal gesteld binnen onze visuele identiteit. We zijn gestart met een bedrijfsbreed programma om de coöperatieve identiteit van binnenuit nieuw leven in te blazen.”

Een merk dat past in de huidige tijd

De nieuwe visuele identiteit van Rabobank representeert haar terugkeer naar de basis met een eenvoudige en ongecompliceerde look & feel, geschikt voor digitale toepassingen. Kersbergen: “Onze oude visuele identiteit was praktisch, maar in de vertaling ging veel verloren. Bovendien paste het merk niet goed meer in de huidige tijd. We moesten een aantal merkrichtlijnen herzien en de regie over ons merk opnieuw in handen nemen. Ons logo was bijvoorbeeld al 25 jaar oud en de belangrijkste merkkleur was niet geschikt voor digitale media. We wilden een merkidentiteit waarmee onze mensen zichzelf vrij kunnen uiten, kortom, een toekomstbestendige nieuwe visuele identiteit. En met toekomstbestendig bedoel ik flexibel genoeg voor UX-iteraties en toch trouw aan onze bedrijfsgeschiedenis en ons merkverhaal.”

Deze transitie verliep niet zonder slag of stoot. Rabobank is actief in veel verschillende landen, heeft een grote online aanwezigheid en bijna 40.000 medewerkers. Om cruciale bedrijfsprocessen niet te verstoren, was het belangrijk de implementatie gefaseerd uit te voeren, een intensieve samenwerking aan te gaan tussen afdelingen en externe ondersteuning in te schakelen van ervaren merkimplementatie experts. Daarnaast hebben we geïnvesteerd in brand technology oplossingen. Volgens Kersbergen was het doel de teams eigen verantwoordelijkheid te geven bij de creatie van merk- en marketinguitingen en tegelijkertijd de consistentie te waarborgen:

“We hebben voor alles tools, van het automatiseren van de registratie van accounts tot het ondersteunen van medewerkers bij het delen van content via social media. We hebben flink geïnvesteerd in onze brand portal om medewerkers te ondersteunen en ze meer autonomie te geven. We willen geen merkpolitie zijn die de hele dag ‘nee’ verkoopt. Het doel is de ontwikkelingen altijd twee stappen voor te zijn.” 

De online aanwezigheid van Rabobank versterken

De recente merkupdate van Rabobank was een logische stap in het nog verder versterken van haar online aanwezigheid. Het merk heeft een goede ‘digital experience’ opgebouwd en biedt binnen de verschillende digitale kanalen een vergelijkbare, zo niet betere customer journey. De overstap naar digitaal bankieren verliep volgens Kersbergen niet altijd even makkelijk:

“Het digitaliseringsproces was voor Rabobank een flinke uitdaging. Soms leidde deze transitie tot spanningen en in andere gevallen bood het ons nieuwe kansen. We moesten aan de verwachtingen voldoen, maar deze ook overtreffen. Als je het spel niet mee kunt meespelen, lig je er namelijk uit. Daarom werkten we heel hard om te komen waar we nu zijn. We hebben digitalisering omarmd en samen met onze digitale ontwerpers de nieuwe visuele identiteit ontwikkeld. Het resultaat is een dynamische en flexibele identiteit die ruimte biedt voor continue optimalisatie van de UX. We hebben andere keuzes gemaakt en ik denk dat we daar goed aan hebben gedaan. Dit zie je bijvoorbeeld terug in het feit dat we van alle banken de hoogste waardering hebben in de app store. Onze app is praktisch en eenvoudig, en verrijkt met content die gebruikers concrete meerwaarde biedt. We willen klanten helpen en hun financiële bewustwording bevorderen. Via onze digitale content houden we onze meer dan twee miljoen leden op de hoogte van de laatste ontwikkelingen. We bieden informatieve content en updates over ons merk en de communities die we ondersteunen. Via de app hebben consumenten zelfs invloed op de investeringen die we doen in de regio waar zij wonen.”

De ontwikkeling van een coöperatief merk

Kersbergen wil graag benadrukken dat het hele project een mooi voorbeeld is van teamwork: “Zonder de directe betrokkenheid van het digital design team hadden we nooit een look & feel kunnen neerzetten die écht past in deze digitale wereld. En omdat ons merk en bedrijfsimago zo sterk met elkaar verweven zijn, houden we natuurlijk nauw contact met onze collega’s bij corporate communicatie. Zij werken dagelijks aan onze reputatie. De Nederlandse merkcampagnes en merkverhalen ontwikkelen we met het lokale retail marketing team. De internationale merkcontent komt tot stand met onze collega’s van de wholesale-afdeling en de chief marketing officers in alle landen. Verder werken we samen met diverse andere collega’s om het merk tot leven te brengen in onze ledenactivatie, innovatieprojecten, interne branding en employer branding. Dus hoewel ik het verhaal van de merktransformatie van Rabobank vol trots en enthousiasme met de wereld deel, hebben we het succes vooral te danken aan de verschillende collega’s binnen Rabobank. Ik raad iedereen dan ook aan om de volledige case study van mijn teamleden Anoek en Isabelle te lezen.”

Meer dan alleen een esthetische update

De transformatie van het Rabobank merk is veel meer dan een esthetische update. Volgens Kersbergen is Rabobank zich zeer bewust van de invloedrijke rol als wereldwijde financiële instelling. Daarom is het revitaliseren van het coöperatieve erfgoed ook vandaag de dag nog relevant. “En misschien wel meer dan ooit tevoren”, aldus Kersbergen.

“Het is geen cosmetische verandering. We keren terug naar dat wat Rabobank maakt tot wat het is: waar we voor staan, hoe relevant dat is voor de wereld en hoe we het kunnen toepassen op de uitdagingen van vandaag de dag. We zijn geen bedrijf met aandeelhouders. We staan niet onder druk om een bepaalde winstdoelstelling te behalen of onze organisatie te herstructureren om aandeelhouders toegevoegde waarde te bieden. We zijn een coöperatieve instelling. Elke lokale bank reserveert bedrijfsdividend en geeft dit terug aan de lokale gemeenschap en aangesloten leden. Onze ledenraden bepalen welke partijen daar het meeste baat bij hebben en waar het geld naartoe gaat. De term ′coöperatief′ vat dit heel goed samen: het draait allemaal om samenwerking en vertegenwoordigt een menselijke aanpak van de problemen en uitdagingen die vandaag de dag relevant zijn. De term ‘coöperatief′ roept een sterk gevoel van gemeenschapszin op en is gericht op onze collectieve lange-termijnimpact. Het geeft perfect aan wie we zijn, wat we doen en wat we willen gaan doen voor de komende generaties”, zegt Kersbergen.

De verwachting van mensen voor meer verantwoording is, zeker voor een financiële instelling die zo machtig is als Rabobank, ook niet aan de organisatie voorbijgegaan.

Kersbergen: “Mensen hebben het niet zo op banken. Ze zijn kritisch en willen concrete actie zien. Zelfs organisaties die de afgelopen jaren een uitstekende reputatie hebben neergezet, lijden hieronder. De vertrouwensscore daalt omdat mensen vinden dat grote ondernemingen niet snel genoeg in actie komen als het gaat om belangrijke vraagstukken. Het idee bestaat dat ze alleen aan zichzelf denken. En helaas worden wij als een van deze ‘grote ondernemingen’ gezien. Daarom stoppen we zoveel energie in zichtbaar, praktisch werk. Het bouwen aan een sterk merk is niet meer dan PR en het opvijzelen van je bedrijfsimago als er geen concrete actie aan gekoppeld wordt en als je niet écht met mensen samenwerkt.”

Dit is volgens Kersbergen waarom Rabobank haar schouders zet onder initiatieven die werkelijk verschil maken in de wereld: “Het is een enorme verantwoordelijkheid om de juiste doelen en mensen te financieren en bedrijven en industrieën te helpen in hun transitie naar duurzaamheid. Er zijn veranderingsprocessen gaande in de wereld waar we als merk en organisatie een rol in kunnen spelen. We hebben een grote verantwoordelijkheid om de realisatie van deze doelstellingen dichterbij te brengen en oplossingen te ontwikkelen die bijdragen aan collectieve voordelen voor de wereld op de lange termijn. En belangrijker nog: we hebben ook de macht om ‘nee’ te zeggen tegen bepaalde zaken. We benaderen deze moeilijke keuzes altijd vanuit onze coöperatieve mindset.”

Medewerkers hebben de regie in handen

Het succes van het Rabobank merk ligt volgens Kersbergen in de mensen. Dat is waar de coöperatieve identiteit pas echt tot uiting komt.

Kersbergen: “We hebben ongeveer 40.000 medewerkers in dienst en ik kan met zekerheid zeggen dat zij niet alleen goed zijn in hun werk, ze werken ook om ‘goed te doen’, om het verschil te maken. Dat gaat veel verder dan de geijkte MVO-programma’s. Het zijn onze mensen die het merk maken. Ik kan eindeloos praten over digitale oplossingen en toepassingen, maar in werkelijkheid kan niets tippen aan een betrokken en bewust team van collega’s. Medewerkers die vertrouwen hebben in de kwaliteiten waarmee we ons van andere merken onderscheiden en de manier waarop we het verschil maken met ons werk. Je bedrijfscultuur is je merk. Daarom begint veel van het belangrijkste werk rond brand building binnen de organisatie, niet daarbuiten.”

Lees meer over de merkupdate van Rabobank en de rol die VIM Group daarin speelde in de volledige case study.

Een versie van dit artikel is te vinden op Marketingfacts.