Die vraag wordt, gek genoeg, niet zo vaak gesteld. En het is wel degelijk een relevante. Laat ik beginnen door aan te geven dat er niet één antwoord op te geven is. Andersom ervaren we in onze projecten wel regelmatig dat de opdrachtgever wil koersen op een niet-zo-ideaal-moment; zowel voor de projectperiode als ook de ‘go-live’. Vandaar deze blog.
Aanleidingen
Er zijn tal van interne en externe factoren die een wenselijke, optimale of zelfs het noodzakelijke moment / scenario kunnen bepalen.
De meest concrete qua timing is een verandering van een statutaire naam, want die moet je van de ene op de andere dag in al je relevante processen en systemen effectueren. De klantreis bij een aankoop kan dan namelijk niet tijdelijk vanuit twee verschillende juridische entiteiten verlopen; je doet maar met eentje zaken op dat moment. Omdat dit zo nauw luistert wordt deze verandering gedurende de voorbereiding nog wel eens losgetrokken van de handelsnaamverandering, en uitgesteld.
Ter completering even op een rij welke aanleidingen er kunnen zijn voor een rebranding.
- Aankoop of fusie
- Op-/afsplitsing
- Naamverandering (organisatienaam, handelsnaam, namen van producten/services en/of statutaire naam)
- Verandering of revitalisatie van de business strategie
- Door veranderingen bij de concurrentie, al dan niet disruptieve veranderingen in de markt, reputatieschade, etc.
- Verandering of revitalisatie van de merkstrategie
- Herdefinitie van de merkarchitectuur
- Transitie naar ‘digital first design’
- Modernisering van de huidige merkstijl
- Persoonlijke wens van de (new) CEO, CMO of Brand Manager (ja, het gebeurt nog, maar gelukkig steeds minder; merkbesef is groeiende op alle levels)
"Een gelijktijdige merk- en organisatieverandering betekent namelijk extra uitdagingen qua management en bemensing."
Bij fusies, op- en afsplitsingen zijn er vaak contractuele en/of business gedreven motieven om op een bepaalde datum te koersen. Dan heb je het daarmee te doen; backplannen en aan de slag. Bijna altijd heeft de aanloop langer geduurd dan gewenst en moet na de bekrachtiging op stel en sprong de rebranding geregeld worden. Dat gaat dan vaak gepaard met een noodzakelijke verlaging van de ambitie om nu eenmaal bedachte moment te kunnen realiseren. “Doe dan (eerst) maar alleen een logoswap”. Onder MVP kom ik daar nog even op terug.
Vanuit ervaringen is mijn advies overigens, indien de mogelijkheid er is uiteraard, om bij fusies en opsplitsingen eerst te werken aan resp. de integratie en ontvlechting van secundaire eenheden (IT, Facilities, HR, etc.). Om vanuit die nieuwe basis de merkverandering in te zetten. Een gelijktijdige merk- en organisatieverandering betekent namelijk extra uitdagingen qua management en bemensing. Het klinkt zo logisch maar neem dit mee in de rationele overwegingen bij het uitstippelen van je roadmap.
Voor alle overige aanleidingen waarbij er geen (outside-in) noodzaak is om de merkverandering snel te realiseren geldt: neem de tijd (maar ook weer niet inefficiënt veel) en werk doordacht naar een optimale introductie op het meest ideale moment. Het zal beter renderen.
"De impact in de markt van een Big Bang voelt lekker maar de impact om het te organiseren is ook groot".
Scenario’s
Doorgaans is er bij de initiatie van een merkverandering op voorhand al een voorkeur voor een scenario, grofweg als volgt in te delen.
- De plotselinge, achter de schermen voorbereide, extern gerichte Big Bang lancering
- De Big Bang lancering, maar dan met een niet-geheime ontwikkeling en implementatie richting de introductiedatum
- De gefaseerde introductie
Op C-level is er een voorliefde voor de eerste. De impact in de markt van een Big Bang voelt lekker maar de impact om het te organiseren is ook groot (lees: uitermate lastig). De wens wordt vrijwel altijd bijgesteld na het aanhoren ervan. De laatste zuivere Big Bang die ik me kan herinneren was UPC in 2007 en (voor de Belgische lezers) Belfius in 2012; dat toont wel wat aan.
Een combinatie van de twee laatsten komt verreweg het meeste voor. Denk aan de verandering van NUON naar Vattenfall waarbij nuon.nl met een druk op de knop volledig rebranded succesvol (!) over ging naar vattenfall.nl op de lanceringsdatum. De voertuigen, kleding en signage veranderden echter over een middellange termijn.
Voor de fasering zijn er veel voor de hand liggende argumenten zoals
- Het (nagenoeg) onmogelijk zijn om alles op één dag (of zelfs een korte periode) te rebranden, omdat capaciteit domweg ontbreekt. Denk bijv. aan de (de)montage van de signage van alle AH filialen. Je zou parallel honderden leveranciers moeten contracteren, als ze er al zouden zijn.
- De derving van kapitaal. Denk bijv. aan het moeten weggooien van kleding die nog een economische levensduur heeft. Denk ook aan de auto’s waarvan het leasecontract het komende jaar afloopt.
- Het overbelasten van je eigen organisatie.
Een mooi voorbeeld van een gefaseerde introductie in extremis vind ik de implementatie van Rabobank’s Senses die meerdere jaren besloeg. Waarbij de volledige CX / online interactie site voor site en sectie voor sectie aan het publiek werd getoond. Klanten waren, waarschijnlijk onbewust, live getuige van de verbouw zonder al te veel ongemak; eerder andersom.
"Een merkverandering kan pas goed renderen als deze intern geactiveerd is."
MVP
De grote vraag bij een gefaseerde implementatie, al dan niet gestart met een aandachttrekkende start, is of de impact voldoende is voor een succesvolle (en dus renderende) merkverandering. Dat is echt een lastige om vast te stellen. De MVP (Minimum Viable Product) kan te mager zijn. De klantreis moet, met de mix van oud en nieuw, nog een begrijpbare balans hebben en mag natuurlijk ook geen negatieve merkervaring opleveren. Analyseer dit daarom ook vanuit die klantreis en niet vanuit de afzonderlijke projectresultaten. Heel belangrijk!
Min of meer hetzelfde geldt bij een verlaging van het ambitieniveau om een vastgestelde introductiedatum te kunnen realiseren. Regelmatig heeft zo’n datum niet echt een gefundeerde reden en kan dus best naar een idealer moment verplaatst worden. Dat is beter dan knabbelen aan de merkprestatie.
Random tips
Nog een paar tips om in je overwegingen mee te nemen bij het plannen…
- Vaak geopperd, maar doe de introductie niet op 1 (of eigenlijk) 2 januari want dan is heel Nederland nog minstens een week in een roes door een combi van alcohol, vet en zoet; of met vakantie. En als je juist geen aandacht wilt, dan ook niet op die dagen. Want de laatste twee weken van het jaar heeft niemand zin om er volle bak in te gaan, en hebben vele externe uitvoerders 2 weken vrij. En gezien altijd alles op het laatst moet …
- Net als 1 januari klinkt de maandag logisch; lekker fris starten in de nieuwe week. Maar dat betekent dat de mensen van IT (en Facilitair) in het weekend moeten werken. Die zijn toch al overbelast en zullen het je niet in dank afnemen.
- Niet rondom de prolongatie want dan zijn juist de mensen, waarop een sterke wissel wordt getrokken met de merkverandering, daarvoor al topsport aan het bedrijven.
- Niet in de zomerperiode om voor de hand liggende redenen.
Interne activatie
Een merkverandering kan pas goed renderen als deze intern geactiveerd is. Dus als je mensen de vernieuwing zelf al hebben ondergaan en zijn. En dat de organisatie de processen en systemen er op heeft aangepast. Dan heb je de allerbeste start! Dit is, tot slot, misschien wel het meest belangrijke advies als hét antwoord op de vraag in de titel.