Rebranding: unternehmerisches Handeln um Marken erfolgreich zu verändern

1. Gute Argumente für ein Rebranding liefern

Machen Sie nicht den Fehler, ein Rebranding zu unterschätzen. Es kann ein umfangreiches Unterfangen sein und es erfordert eine sorgfältige Planung, ausreichend Ressourcen, eine gute Strategie und Kreativität sowie einen Business Case – auch Ihr CFO muss die Gründe und die damit verbundenen Risiken verstehen.

Wenn wir die Terminologie von Simon Sinek auf das Rebranding anwenden, können wir die folgenden Elemente in einem potenziellen Rebranding kategorisieren:

Das Warum – der Grund für das Rebranding, entweder einer oder mehrere der acht Gründe für ein Rebranding, die ich in Folge I beschrieben habe – warum machen wir ein Rebranding?

Das Was – was wird sich durch das Rebranding ändern: ist es der Zweck, der Name, der Stil, die Tonalität, das Logo oder eine Kombination davon? Wofür steht die Marke und wie wird sie in einer idealen Welt in Zukunft aussehen, klingen, denken und funktionieren?

Das Wie – wie wird die Organisation mit der Dynamik der Veränderung umgehen? Wie werden wir diesen Prozess organisieren und wie werden wir das Rebranding/ den Markenrefresh über alle Brand Touchpoints und Kanäle zum Leben erwecken, sowohl in unserer internen und externen Kommunikation als auch durch unseren Markenausdruck? Und wie werden wir dabei gleichzeitig die Wirkung maximieren und die Kosten minimieren?

Bei der Arbeit mit vielen Unternehmen auf der ganzen Welt, die prüfen, ob ein Rebranding durchgeführt werden soll, bin ich fasziniert, dass sich die Markenverantwortlichen bei vielen unserer Kunden, also genau die Personen, die die Argumente für eine Markenänderung liefern sollen, so stark auf das ,,Warum” und das ,,Was” konzentrieren und das ,,Wie” vernachlässigen, dass sie dadurch die Zustimmung zum Rebranding riskieren.

Das ist vielleicht keine große Überraschung, wenn man bedenkt, dass so viele Brand Manager einen Hintergrund in Marketing und Kommunikation und nicht in Betriebswirtschaft haben. Beim Vorstand sind jedoch Finanzen und Business diejenigen Sprachen, die verstanden werden. Daher ist es von größter Bedeutung, dass Brand Manager auch das ,,Wie“ ansprechen, wenn sie wirklich gehört werden wollen. Ohne eine klare Argumentation hierzu wird kein Vorstand – und insbesondere kein CFO – einen Rebranding-Prozess genehmigen. Der Vorstand wird zweifelsohne Antworten auf die folgenden Fragen haben wollen:

• Wie werden wir ein Programm aufsetzen, mit dem wir es beim ersten Mal richtig machen – denn die Marke ist unser wertvollster immaterieller Vermögenswert?
• Welche Interdependenzen bestehen zwischen dieser Initiative und anderen, die wir bereits laufen haben?
• Welche Optionen gibt es für die Einführung – haben wir die Wahl und was sind die Vor- und Nachteile?
• Gibt es neben der Bereitstellung von Budgets für die Einführungs-Optionen auch Möglichkeiten, Einsparungen und Synergien zu realisieren?
• Wie hoch sind die erforderlichen zusätzlichen Budgets, aufgeteilt in OPEX und CAPEX, sowie in interne und externe Kommunikation und die Veränderung von Assets und Touchpoints?
• Welche internen Ressourcen werden für den Wandel benötigt und wie viel wird das kosten?
• Wenn wir Unternehmen umbenennen, die wir (manchmal vor Jahren) erworben haben, wie wirkt sich das auf den Buchwert des Firmenwerts aus, den wir in unserer Bilanz haben
• Würden unsere internen oder externen Lizenzgebühren für die Verrechnungspreise der Marke von diesem Rebranding betroffen sein?

Auch wenn dies keine komplette Liste ist, macht sie deutlich, dass es mehr komplexe Themen gibt als nur ein überzeugendes ,,Warum” und ,,Was” für eine solche Initiative. Deshalb bezeichne ich das ,,Wie” gerne als ,,die geschäftliche Seite des Rebrandings”.

Im Laufe der Jahre habe ich einige wertvolle Einblicke in die finanziellen Auswirkungen einer Markenänderung oder eines Rebrandings gewonnen, da ich bei verschiedenen Rebranding-Programmen beratend tätig war. Nachdem ich die Zahlen von Hunderten von Rebrandings der letzten 20 Jahre in einer umfassenden Datenbank zusammengetragen habe, können wir eine indikative Berechnung für die Höhe der für ein bestimmtes Rebranding erforderlichen Investitionen erstellen.

2. Das Agentur-Ökosystem, das Sie für das Rebranding brauchen

Ist die Notwendigkeit eines Rebrandings erst einmal vom Vorstand beschlossen, müssen in kurzer Zeit eine Vielzahl von Dingen parallel passieren. Neben der Beauftragung einer Kreativ- und Kommunikationsagentur muss die eigentliche Planung des Rebrandings in Gang gesetzt werden.

Ich stelle immer wieder fest, dass es für Kunden eine echte Herausforderung ist, das richtige Agentur-Setup zu finden. Ich glaube, das liegt daran, dass die Kunden die Agenturen sporadisch und nicht immer für dieselben Aufgaben und Fachgebiete einsetzen. Eine gängige Taktik ist die Durchführung von Pitches, die ebenso viele Probleme wie Lösungen mit sich bringen können.

Das Pitch-Verfahren ist zwar ein bewährtes Mittel zur Auswahl einer Agentur, doch abgesehen von den Herausforderungen für die Agenturen ist dieser archaische Ansatz oft kontraproduktiv für die potenziellen Kunden. Die Mentalität des ,,Gewinnens um jeden Preis”, die viele Agenturen verständlicherweise an den Tag legen, führt oft dazu, dass sie sich so präsentieren, wie es die Aufgabenstellung des Kunden vorgibt, anstatt sich selbst wahrheitsgetreu und mit all ihren nützlichen Facetten darzustellen. Dies kann eine falsche Darstellung der Fähigkeiten oder der Erfahrung beinhalten und es wäre naiv zu erwarten, dass die siegreiche kreative Idee nicht von einem Freiberufler stammt oder dass das Team, das den Pitch durchführt, auch das Team ist, das die spätere Arbeit tatsächlich abliefert – klassisches Agenturverhalten eben. Die Zeit, die in die Suche nach einer Agentur investiert wird, ist umso mehr verschwendet, wenn die Entscheidung nicht aus den richtigen Gründen getroffen wird.

Natürlich gibt es noch viele andere Pitch-bezogene Faktoren, die die Agenturbeziehung belasten können, bevor man überhaupt angefangen hat, zusammenzuarbeiten – mühsame Bedingungen, übermäßige Investitionen (finanziell, zeitlich und ressourcenmäßig), ganz zu schweigen davon, dass ein ungesunder Präzedenzfall geschaffen wird, bei dem die Agentur dem Kunden auf Schritt und Tritt ausgeliefert ist. Das ist kaum der richtige Weg, um eine dauerhafte und für beide Seiten vorteilhafte Partnerschaft auf Augenhöhe zu beginnen. Die Botschaft ist klar: Es ist ein anderer Ansatz erforderlich.

Ich habe im Laufe der Jahre gelernt, dass -basierend auf einem gut ausgearbeiteten Briefing- die handverlesene Auswahl und Vorstellung erfahrener Spezialisten beim Kunden schneller funktioniert, weniger frustrierend für alle ist und vor allem auf lange Sicht viel effektiver in der Wertschöpfung für Unternehmen und deren Agentur-Ökosysteme ist.

Einen guten Überblick über internationale Rebrandings der letzten zehn Jahre, deren Agenturen und Auszeichnungen finden Sie auf rebrand.com, einer unabhängigen internationalen Quelle für Rebrandings.

3. Ausführung des Rebrandings: Planung der Implementierung

Es ist schön und gut, in die Entwicklung einer starken neuen Markenidentität zu investieren, aber ohne die erforderliche Vorbereitung und Planung der Umsetzung wird sie ihr Potenzial nicht entfalten können. Ich erlebe so oft, dass die Bewertung der Auswirkungen der Markeneinführung ein Gedanke ist, der erst einsetzt, wenn der kreative Prozess bereits weit fortgeschritten ist. Dies ist nicht vorteilhaft, wenn man bedenkt, dass die Ausgaben für die Markenimplementierung im Vergleich zu den Investitionen in die kreative Entwicklung der Markenidentität selbst relativ hoch sind. Aus unserer Datenbank über die Ausgaben für Rebranding-Initiativen geht hervor, dass ein Unternehmen, das 1 Dollar für den kreativen Prozess ausgibt, im Durchschnitt 20 Dollar für die Umsetzung ausgibt.

Ein erfolgreiches Rebranding erfordert einen rigorosen Planungs- und Vorbereitungsprozess für die Einführung, bevor mit dem kreativen Prozess begonnen wird. Die Vorbereitung und Planung des Einführungsprozesses kann stattfinden, ohne dass man weiß, wie die kreativen Elemente aussehen werden. Solange ein Unternehmen ein gutes Verständnis der möglichen Routen hat, kann ein erfahrener Partner diese in eine umfassende Bewertung des erforderlichen Ausmaßes der Veränderung sowie der damit verbundenen finanziellen und organisatorischen Auswirkungen der Roll-out-Optionen umsetzen. Folglich kann die Planung und die Entwicklung des Investitionscases parallel zum kreativen Entwicklungsprozess stattfinden. Durch die parallele Durchführung des kreativen Prozesses (die Magie) und der Planung und Vorbereitung (die Logik) sind Unternehmen in der Lage, ihrem Vorstand das Gesamtbild der Rebranding-Maßnahme zur gleichen Zeit zu präsentieren, was den Entscheidungsprozess erleichtert. Um auf die Terminologie von Simon Sinek zurückzukommen: Es geht darum, wie Sie das ,,Warum”, das ,,Was” und das ,,Wie” im Business Case für die Veränderung zusammenbringen.

4. Medienwert aus einem Rebranding erzeugen

Ein Rebranding soll Veränderungen signalisieren, daher ist jede Möglichkeit, dies der Zielgruppe ohne zusätzliche Kosten zu vermitteln, enorm wertvoll. Daher ist es bei einem Rebranding-Prozess wichtig, die Herausforderungen und Möglichkeiten genau zu verstehen, insbesondere wenn es um bezahlte, eigene und unabhängige Medien geht.
Unabhängig davon, ob das Rebranding revolutionär ist (z. B. eine Namensänderung oder eine gewagte neue Identität) oder evolutionär (z. B. eine neue Tonalität oder eine aufgefrischte visuelle Erscheinung), werden alle Stakeholder der Marke – seien es Kunden, Mitglieder, Mitarbeiter, Investoren, Gesellschaft, Geldgeber oder Lieferanten – die Veränderung wahrnehmen und sich fragen, was passiert, und noch wichtiger, warum.

An dieser Stelle kommt die Unterscheidung zwischen Owned, Earned und Paid Media ins Spiel: Ein Rebranding kann durch Paid Media unterstützt werden, was oft genutzt wird. Die bereits erwähnte unterschwellige Neugier bei internen und externen Stakeholdern der Marke wird jedoch oft als selbstverständlich vorausgesetzt – im Grunde erhält ein Unternehmen eine ,,kostenlose” Gelegenheit zu erklären, warum all dies geschieht.

In Bezug auf die Kommunikation kann ein Rebranding – vorausgesetzt, es wird eine überzeugende Geschichte erzählt – einen enormen Wert bieten, da es auf natürliche Weise Aufmerksamkeit erzeugt, ohne dass zusätzliche Medienausgaben erforderlich sind. Wenn man also einen Business Case für ein Rebranding erstellt, sollte man den potenziellen Earned-Media-Wert (der sich aus der effektiven Kommunikation der Veränderung über eigene Kanäle und Touchpoints ergibt) gegen das aufrechnen, was man ausgeben müsste, um eine ähnliche Botschaft so zu verbreiten, dass die Zielgruppe es gut versteht.

Es ist genau diese Überlegung, die ich bei vielen Vorstandsmitgliedern unserer Kunden beobachten konnte, als sie die endgültige Entscheidung trafen, ein Rebranding-Programm durchzuführen. Wie ich bereits erwähnt habe, soll ein Rebranding letztlich einen Wandel signalisieren und wenn dies auf breiter Basis kommuniziert werden kann, ohne Millionen für Kommunikationskampagnen ausgeben zu müssen, ist dies für jeden Vorstand ein überzeugender Business Case.

Die Bedeutung einer klaren Strategie für das ,,Wie” des Rebrandings

Viel zu oft wird die geschäftliche Seite des Rebrandings in den frühen Planungsphasen übersehen. Während die Bedeutung einer klaren Strategie für das ,,Warum” und das ,,Was” nicht zu leugnen ist, scheitern so viele Rebranding-Initiativen daran, dass sie in der Entscheidungsphase beim Vorstand das ,,Wie” nicht vollständig erklärt haben. Rebrandings sind bekanntermaßen riskante Unternehmungen. Aber nicht zu handeln, wenn es erforderlich ist, kann für ein Unternehmen katastrophal sein. Wenn man bedenkt, was auf dem Spiel steht, wird jeder Vorstand die erforderlichen Investitionen genau verstehen wollen – schließlich kann diese Investition, wenn sie richtig geplant ist, große Vorteile bringen.

Dieser Artikel wurde auf Brandingmag veröffentlicht.