Wann ist der richtige Moment für ein Rebranding?

Anlässe

Es gibt zahlreiche interne und externe Faktoren, die einen wünschenswerten, optimalen oder sogar notwendigen Moment beziehungsweise ein bestimmtes Szenario bestimmen können.

Am konkretesten in Bezug auf das Timing ist die Änderung des satzungsmäßigen Namens, denn die müssen Sie von einem Tag auf den anderen in allen relevanten Prozessen und Systemen wirksam machen. Die Customer Journey bei einem Kauf kann nämlich nicht zeitweise über zwei verschiedene juristische Einheiten laufen; Sie machen in diesem Moment nur mit einer Geschäfte. Weil es dabei so genau darauf ankommt, wird diese Änderung während der Vorbereitung durchaus einmal von der Änderung des Handelsnamens abgekoppelt und verschoben.

Zur Vollständigkeit noch einmal aufgelistet, welche Anlässe es für ein Rebranding geben kann.

• Zukauf oder Fusion

• Ab- oder Aufspaltung

• Namensänderung (Organisationsname, Handelsname, Namen von Produkten/Services und/oder satzungsmäßiger Name)

• Änderung oder Revitalisierung der Business-Strategie

• Veränderungen im Wettbewerb, gegebenenfalls disruptive Veränderungen im Markt, Reputationsschäden usw.

• Änderung oder Revitalisierung der Markenstrategie

• Neudefinition der Markenarchitektur

• Übergang zu „digital first design“

• Modernisierung des aktuellen Markenstils

• Persönlicher Wunsch des (neuen) CEO, CMO oder Brand Managers (ja, das kommt noch vor, aber zum Glück immer seltener; das Markenbewusstsein wächst auf allen Ebenen)

„Eine gleichzeitige Marken- und Organisationsveränderung bedeutet nämlich zusätzliche Herausforderungen bei Management und Personal.“

Bei Fusionen, Auf- und Abspaltungen gibt es oft vertragliche und/oder geschäftlich getriebene Motive, auf ein bestimmtes Datum zuzusteuern. Damit müssen Sie dann arbeiten: rückwärts planen und los. Fast immer hat der Vorlauf länger gedauert als gewünscht, und nach der Beschlussfassung muss das Rebranding Hals über Kopf organisiert werden. Das geht dann häufig mit einer notwendigen Senkung der Ambition einher, um den einmal festgelegten Moment überhaupt realisieren zu können: „Dann macht erst mal nur einen Logo-Swap.“ Beim Thema MVP komme ich darauf zurück.

Aus der Erfahrung heraus ist mein Rat übrigens – sofern die Möglichkeit natürlich besteht –, bei Fusionen und Aufspaltungen zuerst an der Integration beziehungsweise der Entflechtung der sekundären Einheiten (IT, Facilities, HR usw.) zu arbeiten. Und von dieser neuen Basis aus die Markenveränderung anzugehen. Eine gleichzeitige Marken- und Organisationsveränderung bedeutet nämlich zusätzliche Herausforderungen bei Management und Personal. Es klingt so logisch, aber nehmen Sie es in die rationalen Überlegungen bei der Ausarbeitung Ihrer Roadmap mit auf.

Für alle übrigen Anlässe, bei denen es keine (Outside-in-)Notwendigkeit gibt, die Markenveränderung schnell zu realisieren, gilt: Nehmen Sie sich Zeit – aber auch nicht ineffizient viel – und arbeiten Sie überlegt auf eine optimale Einführung zum idealsten Moment hin. Das wird sich besser rentieren.

„Die Wirkung eines Big Bang im Markt fühlt sich gut an, aber der Aufwand, ihn zu organisieren, ist ebenfalls groß.“

Szenarien

In der Regel gibt es bei der Initiierung einer Markenveränderung schon vorab eine Vorliebe für ein Szenario, grob wie folgt einzuteilen.

1. Der plötzliche, hinter den Kulissen vorbereitete, extern gerichtete Big-Bang-Launch

2. Der Big-Bang-Launch, aber mit einer nicht geheimen Entwicklung und Umsetzung bis zum Einführungsdatum

3. Die phasenweise Einführung

Auf C-Level besteht eine Vorliebe für das Erste. Die Wirkung eines Big Bang im Markt fühlt sich gut an, aber der Aufwand, ihn zu organisieren, ist ebenfalls groß (sprich: äußerst schwierig). Der Wunsch wird nahezu immer korrigiert, nachdem man sich das angehört hat. Der letzte reine Big Bang, an den ich mich erinnern kann, war UPC im Jahr 2007 und – für die belgischen Leserinnen und Leser – Belfius im Jahr 2012; das sagt schon etwas aus.

Eine Kombination der beiden Letzten kommt mit Abstand am häufigsten vor. Denken Sie an die Veränderung von NUON zu Vattenfall, bei der nuon.nl auf Knopfdruck vollständig rebranded und erfolgreich (!) zum Launchdatum auf vattenfall.nl überging. Die Fahrzeuge, die Kleidung und die Beschilderung veränderten sich hingegen über einen mittelfristigen Zeitraum.

Für die Phasierung gibt es viele naheliegende Argumente, etwa

• Dass es (nahezu) unmöglich ist, alles an einem Tag – oder auch in einem kurzen Zeitraum – zu rebranden, weil die Kapazität einfach fehlt. Denken Sie zum Beispiel an die (De-)Montage der Beschilderung aller Albert-Heijn-Filialen. Sie müssten parallel Hunderte Lieferanten beauftragen, wenn es sie überhaupt gäbe.

• Den Kapitalverlust. Denken Sie zum Beispiel an Kleidung, die weggeworfen werden muss, obwohl sie noch eine wirtschaftliche Lebensdauer hat. Denken Sie auch an die Autos, deren Leasingvertrag im kommenden Jahr ausläuft.

• Die Überlastung der eigenen Organisation.

Ein schönes Beispiel für eine phasenweise Einführung in Extremis finde ich die Umsetzung von Senses bei der Rabobank, die sich über mehrere Jahre erstreckte. Dabei wurde die gesamte CX- und Online-Interaktion Site für Site und Sektion für Sektion dem Publikum gezeigt. Kundinnen und Kunden waren, wahrscheinlich unbewusst, live Zeugen des Umbaus, ohne allzu viele Unannehmlichkeiten – eher im Gegenteil.

„Eine Markenveränderung kann erst dann richtig rentieren, wenn sie intern aktiviert ist.“

MVP

Die große Frage bei einer phasenweisen Umsetzung – ob mit einem aufmerksamkeitsstarken Start begonnen oder nicht – ist, ob die Wirkung für eine erfolgreiche und damit rentable Markenveränderung ausreicht. Das ist wirklich schwer festzustellen. Das MVP (Minimum Viable Product) kann zu mager sein. Die Customer Journey muss mit der Mischung aus Alt und Neu noch eine nachvollziehbare Balance haben und darf natürlich auch kein negatives Markenerlebnis erzeugen. Analysieren Sie das deshalb auch aus dieser Customer Journey heraus und nicht aus den einzelnen Projektergebnissen. Sehr wichtig!

Mehr oder weniger dasselbe gilt bei einer Senkung des Ambitionsniveaus, um ein festgelegtes Einführungsdatum realisieren zu können. Regelmäßig hat so ein Datum keinen wirklich fundierten Grund und kann also durchaus auf einen idealeren Moment verschoben werden. Das ist besser, als an der Markenleistung zu knabbern.

Verschiedene Tipps

Noch ein paar Tipps, die Sie bei der Planung in Ihre Überlegungen mitnehmen können …

• Oft vorgeschlagen, aber: Legen Sie die Einführung nicht auf den 1. – oder eigentlich 2. – Januar, denn dann sind in den Niederlanden noch mindestens eine Woche lang alle in einem Rausch aus Alkohol, Fett und Süßem, oder im Urlaub. Und wenn Sie gerade keine Aufmerksamkeit wollen, dann ebenfalls nicht an diesen Tagen. Denn in den letzten zwei Wochen des Jahres hat niemand Lust, voll durchzustarten, und viele externe Dienstleister haben zwei Wochen frei. Und da bekanntlich immer alles auf den letzten Drücker fertig werden muss …

• Genau wie der 1. Januar klingt der Montag logisch: frisch in die neue Woche starten. Aber das bedeutet, dass die Leute aus der IT (und dem Facility Management) am Wochenende arbeiten müssen. Die sind ohnehin schon überlastet und werden es Ihnen nicht danken.

• Nicht rund um die Prolongation, denn dann leisten genau die Menschen, von denen bei der Markenveränderung viel abverlangt wird, dafür schon Höchstleistungen.

• Nicht in der Sommerzeit, aus naheliegenden Gründen.

Interne Aktivierung

Eine Markenveränderung kann erst dann richtig rentieren, wenn sie intern aktiviert ist. Also wenn Ihre Leute die Erneuerung selbst schon durchlebt haben und sie selbst sind. Und wenn die Organisation Prozesse und Systeme darauf angepasst hat. Dann haben Sie den allerbesten Start! Das ist zum Abschluss vielleicht der wichtigste Rat – und die Antwort auf die Frage im Titel.