Rebranding: een bedrijfskundige aanpak voor succesvolle merkverandering

1. Een business case voor rebranding

Een rebranding overweeg je niet voor de lol. Voor veel organisaties is het een flinke operatie die vraagt om een zorgvuldige planning, resources, een goede strategie en creatie en een uitgebreide business case. De directie moet op de hoogte zijn van de achterliggende argumenten, maar ook de bijbehorende risico’s.

Laten we wat Simon Sinek terminologie toepassen op rebranding. We kunnen in dat geval de volgende drie elementen in een potentiële rebranding onderscheiden:

Waarom – de belangrijkste redenen voor de branding, bijvoorbeeld een of meerdere van de acht redenen voor rebranding beschreven in mijn eerste blog in deze reeks: waarom gaan we rebranden?

Wat – wat gaat er veranderen door de rebranding? Is het de purpose, de organisatienaam, de visuele identiteit, de tone of voice, het logo of een combinatie hiervan? Waar staat het merk voor en hoe gaat het eruitzien, klinken en presteren?

Hoe – hoe gaat de organisatie om met de dynamiek van de merkverandering? Hoe organiseren we dit proces en hoe brengen we het nieuwe merk tot leven in al onze brand touchpoints en kanalen, zowel in interne als externe communicatie en in onze brand experience? Hoe maximaliseren we de impact en houden we de financiële investering zo laag mogelijk?

In mijn werk voor verschillende merken overal ter wereld, word ik regelmatig betrokken bij de beslissing om wel of niet te rebranden. Wat me opvalt is dat veel merkmanagers – de mensen die de merkverandering leiden – zich sterk richten op de ‘waarom’ en ‘wat’ van de rebranding, terwijl de ‘hoe-vraag’ vaak overgeslagen wordt. Dit terwijl ervaring leert dat een goede aanpak van de rebranding essentieel is voor het succes van de rebranding én de uitkomsten daarvan.

Dit komt misschien niet als een grote verrassing, aangezien de meeste merkmanagers een achtergrond hebben in marketing en communicatie, in plaats van in bedrijfskunde. In de boardroom gaat het echter júist om de financiële en bedrijfskundige kant van rebranding. Om gehoord te worden, moeten merkmanagers de juiste taal spreken en inzicht geven in het ‘hoe’ van rebranding. Zonder inzicht in de bedrijfskundige kant van rebranding zal geen enkele bestuurder – en zeker niet de CFO – een plan om te rebranden goedkeuren. Zorg er daarom in ieder geval voor dat je antwoord kunt geven op de volgende vragen:

• Hoe gaan we een effectief rebranding project opzetten zodat we het in een keer ook echt goed doen – aangezien het merk ons meest waardevolle immateriële bezit is?
• Welke afhankelijkheden zijn er tussen deze rebranding en andere projecten of initiatieven die lopen of gepland zijn?
• Wat zijn de mogelijkheden voor het uitrollen van het nieuwe merk – hebben we keuze en wat zijn de voor- en nadelen?
• Hoe groot is het budget dat we nodig hebben, uitgesplitst naar OPEX en CAPEX en naar interne communicatie, externe communicatie en veranderende merkuitingen?
• Zijn er ook mogelijkheden om op kosten te besparen?
• Welke interne resources hebben we nodig voor de rebranding en wat gaat dit kosten?
• Als we organisaties die we (soms jaren geleden) hebben overgenomen ook rebranden, welke invloed heeft dat op de merkwaardes die we op onze balans hebben staan?
• Worden onze interne of externe royalty’s voor ons merk beïnvloed door deze rebranding?

Hoewel deze lijst met vragen geen compleet beeld geeft, laat het wel zien dat er meer complexiteit schuilgaat achter een rebranding dan alleen het ‘waarom’ en ‘wat’. Daarom noem ik het ‘hoe’ van merkverandering: de bedrijfskundige kant van rebranding.

Vanuit mijn adviesrol heb ik door de jaren heen veel inzicht gekregen in de financiële impact van rebranding. We hebben de cijfers van honderden rebranding trajecten van de afgelopen 20 jaar verzameld in een complete database. Met deze online rekentool kun je zelfs een indicatieve berekening maken van de investering die nodig is voor een rebranding.

2. De juiste externe support: het ecosysteem van bureaus achter een rebranding

Zodra het bestuur groen licht geeft voor een rebranding, moeten er in korte tijd veel dingen tegelijkertijd gebeuren: er moet een creatief bureau geselecteerd worden, er moet een planning komen, de juiste interne en externe communicatie moet worden voorbereid.

Keer op keer zie ik dat het samenstellen van een goed ecosysteem aan bureaus een uitdaging is voor klanten. Bureaus worden door organisaties vaak sporadisch ingeschakeld voor verschillende taken en expertises, waardoor het moeilijk is hun prestaties en capaciteiten goed in te schatten. Je kunt ervoor kiezen een pitch te organiseren, maar dat levert vaak meer problemen op dan oplossingen.

Het pitchproces is nog steeds een veelgebruikte methode in bureauselectie. Toch vormt deze achterhaalde aanpak niet alleen een uitdaging voor de bureaus, maar werkt het ook vaak contraproductief voor jou als klant. De mentaliteit van ‘winnen ten koste van alles’ die veel bureaus hebben, leidt er regelmatig toe dat ze zichzelf anders presenteren om te voldoen aan de wensen van de klant. Er wordt een verkeerd beeld geschetst van capaciteit of ervaring, het winnende creatieve idee komt misschien van freelance talent en je ziet vaak dat de creatieve professionals achter de pitch niet de mensen zijn die het uiteindelijke werk gaan afleveren – een van de klassieke bureautrucs.

Zo zijn er nog veel meer pitch-gerelateerde factoren die de relatie met het geselecteerde bureau onder druk kunnen zetten, zelfs voordat de samenwerking begonnen is. Denk aan: lastige voorwaarden, buitensporige investeringen (zowel financieel als in tijd en middelen), om nog maar te zwijgen over het creëren van onrealistische verwachtingen waarbij het bureau 24/7 klaarstaat voor de klant. Niet bepaald een goede start van een langdurige en prettige samenwerking als je het mij vraagt. Ik denk dat de boodschap duidelijk is: een andere aanpak is vereist.

Ik heb in de loop der jaren geleerd dat het – op basis van een goede briefing – selecteren en introduceren van specialisten bij klanten veel sneller werkt, minder frustrerend is en op de lange termijn vooral veel effectiever is in het creëren van waarde voor organisaties en de bureaus waarmee ze werken.

3. De executie van de rebranding: het voorbereiden en plannen van de merkimplementatie

Het is natuurlijk goed dat er geïnvesteerd wordt in de ontwikkeling van een krachtige nieuwe merkidentiteit, maar zonder een goede voorbereiding en planning van de executie van de rebranding zal je naar verwachting de beoogde resultaten niet behalen. Zo zie ik nog veel te vaak dat het creatieve proces al in volle gang is terwijl nog niet nagedacht is over de complexiteit van de uitrol van het nieuwe merk. Vreemd eigenlijk, aangezien de kosten die komen kijken bij de daadwerkelijke implementatie van het merk vele malen hoger liggen dan de investering voor de ontwikkeling van de merkidentiteit zelf. Onze database over de gemiddelde investeringen in rebranding projecten laat namelijk zien dat voor elke euro die geïnvesteerd wordt in het creatieve proces, een organisatie gemiddeld 20 euro uitgeeft aan de implementatie van het nieuwe merk.

Voor een succesvolle rebranding is het essentieel dat je aan de slag gaat met een uitgebreide planning en voorbereiding voor de uitrol, nog vóórdat het creatieve proces van start gaat. Dit kan gerust zonder dat bekend is hoe de daadwerkelijke creatieve uitingen eruit gaan zien. Zolang een organisatie inzicht heeft in de mogelijke rebranding scenario’s, kan een ervaren specialist een goede inschatting maken van de mate van verandering die nodig is, inclusief de bijbehorende financiële en organisatorische implicaties daarvan. Vervolgens kun je de planning en de business case verder uitwerken terwijl het creatieve proces van start is gegaan.

Door het creatieve proces en de planning en voorbereiding parallel te laten lopen, ben je in staat om het volledige plaatje van de rebranding op hetzelfde moment aan hun bestuur te presenteren, wat het besluitvormingsproces makkelijker maakt. Om maar even terug te komen op de terminologie van Simon Sinek: het gaat erom hoe je het ‘waarom’, ‘wat’ en ‘hoe’ samenbrengt in de business case voor merkverandering.

4. Mediawaarde creëren met een rebranding

Een rebranding is bedoeld om verandering te signaleren, dus elke kans om dat zonder extra kosten naar je doelgroepen te communiceren is natuurlijk ontzettend waardevol. Het is daarom belangrijk om bij een rebranding goed inzicht te hebben in de uitdagingen, maar ook de kansen – vooral als het gaat om paid, owned en earned media.

Ongeacht of de rebranding revolutionair (nieuwe naam of nieuwe merkidentiteit) of evolutionair (nieuwe tone of voice of kleine update van de merkidentiteit) is, alle stakeholders – klanten, medewerkers, of investeerders – zullen de verandering herkennen en zich afvragen wat er gebeurt, en nog belangrijker, waarom.

Hier komt het onderscheid tussen paid, owned en earned media om de hoek kijken. Een rebranding kan worden ondersteund door betaalde media – en vaak gebeurt dat ook. Maar de nieuwsgierige aard van interne en externe stakeholders wordt vaak onderschat. Een rebranding is namelijk ook een unieke ‘gratis’ kans om de wereld te laten zien wat er aan het veranderen is.

In termen van communicatie heeft een rebranding – mits er een goed verhaal achter schuilgaat – veel waarde, omdat merkverandering op een natuurlijke manier aandacht genereert. Vergeet dit niet mee te nemen in je business case voor een rebranding: vergelijk de potentiële mediawaarde van merkverandering met de investering die nodig is om dezelfde aandacht te genereren voor je merk zonder merkverandering.

Bij veel van onze klanten zie ik dat precies dit argument in de boardroom de doorslag kan geven in de keuze om te gaan rebranden. Zoals ik eerder aangaf, uiteindelijk is een rebranding bedoeld om verandering te signaleren en als dat breed gecommuniceerd kan worden zonder miljoenen te investeren in communicatiecampagnes, dan vormt dit een overtuigende business case voor elk bestuur.

Het belang van een duidelijke strategie voor de aanpak van je rebranding

De bedrijfskundige kant van een rebranding wordt veel te vaak over het hoofd gezien in de vroege planningsfasen. Terwijl het belang van een duidelijke strategie voor het ‘waarom’ en het ‘wat’ niet te ontkennen valt, sneuvelen veel rebranding initiatieven wanneer ze de besluitvormingsfase op directieniveau bereiken, omdat ze er niet in geslaagd zijn het ‘hoe’ volledig in beeld te hebben. Een rebranding brengt veel risico’s met zich mee. Aangezien er veel op het spel staat, zal elke bestuurder de investeringen die nodig zijn en de mogelijke uitdagingen goed in beeld willen hebben. Het goede nieuws: wanneer je merkverandering om de juiste redenen uitvoert, goed plant en goed tot uitvoering brengt, kan dit je business resultaten uiteindelijk een ontzettende boost geven.

Dit artikel werd gepubliceerd door Brandingmag.