8 Fehlerquellen bei einem asset-intensiven Rebranding

Rebranding ist heute deutlich stärker digital getrieben als früher. Dadurch sind Rebrandings vielschichtiger geworden: Statt der rund zehn Kategorien von vor einigen Jahren müssen inzwischen über 50 Asset-Kategorien gesteuert werden. Trotz dieser schnellen digitalen Ausweitung wirkt ein Rebranding aber auch massiv auf die physischen Assets.

In meinen letzten Beiträgen ging es meist um digitale Auswirkungen, Markentransformation und Brand Governance. Heute geht es um asset-intensive Rebrandings im globalen Kontext – und darum, wo sie schiefgehen. Solche Rebrandings entstehen meist, wenn Organisationen vor einer umfassenden Veränderung stehen: einer klaren Neupositionierung, einer Fusion, einer Übernahme oder einem Carve-out.

Ganz einfach ausgedrückt kann der Umfang der Veränderung Folgendes umfassen:

Die asset-intensiveren Szenarien (siehe oben) umfassen das Rebranding aller Touchpoints, einschließlich der physischen Umgebungen, der Fahrzeugflotte, Züge, Schiffe und Flugzeuge. Diese Assets machen typischerweise rund 50–70 % der gesamten Rebranding-Ausgaben aus, sind bei der Planung mit Abstand am komplexesten und brauchen längere Umsetzungszeiträume. Zudem müssen sie meist über CAPEX-Investitionen (Investitionsausgaben) finanziert werden. Auf Basis der hunderten asset-intensiven Rebrandings, die wir in den vergangenen 26 Jahren begleitet haben, lassen sich acht zentrale Fehlerquellen benennen, die zu einem suboptimalen Rebranding führen:

1. Kein Business Case

Zu häufig investieren Organisationen in gründliche Markenforschung, Markenstrategie und Markendesign und bauen darauf ein Rebranding auf – aber ohne belastbaren Business Case, der die Folgen (und den Nutzen!) für die Organisation berücksichtigt. Wenn es dann an die Umsetzung geht, sind die nötigen Budgets nicht eingeplant oder stark zu niedrig angesetzt, entscheidende Teams und Schlüsselfunktionen sind nicht eingebunden, und der organisatorische Aufwand ist massiv unterschätzt.

2. Das Finanzteam ist nicht an Bord

Entscheidungen über große Investitionen trifft der Vorstand – und der möchte das Nicken des CFO sehen. Tatsächlich werden Rebrandings häufig geplant, ohne die Bilanzierungsgrundsätze der Organisation, Abschreibungszeiträume, Erneuerungsprogramme oder den aktuellen Buchwert der betroffenen Assets zu berücksichtigen. Zurück bleibt ein schwacher Business Case ohne solide finanzielle Begründung.

3. Von Anfang an keine tragfähige Projektorganisation

Der Business Case ist genehmigt, der CFO ist an Bord – und dann? Ein Rebranding ohne klaren Sponsor auf Vorstandsebene und ohne Projektleitung, die alles plant, liefert meist nicht das gewünschte Ergebnis: Der Brand Owner tut sich schwer damit, intern Zugkraft und Unterstützung zu gewinnen.

4. Die Marke über den Zaun werfen

Nach meiner Erfahrung ist das perfekte Rezept für ein Desaster: Die zentrale Markenabteilung stellt den dezentralen Nutzern Guidelines und Assets bereit, gibt einen Zeitplan für die Einführung vor – und stellt kein zentrales Budget für Schulung und Support bereit. Das Ergebnis ist eine inkonsistent umgesetzte Marke, weil der ursprüngliche Zweck des Rebrandings in subjektiven Interpretationen verloren geht.

5. Chancen für Value Engineering – und damit Sparpotenzial – übersehen.

Wie jede Veränderungsinitiative muss ein Rebranding klug angelegt sein und die Gelegenheit nutzen, zu prüfen und zu belegen, welche gebrandeten Assets tatsächlich Wert schaffen. Es ist auch der richtige Moment, wirksamere und günstigere Wege für die Produktion der Assets zu finden. Meist bleiben Teams jedoch ohne klare Vorgaben und ersetzen Assets eins zu eins – im Umfang wie im Prozess. Damit entgeht eine große Chance, künftige Kosten zu senken oder Mittel für wichtigere und wertvollere Markeninitiativen freizusetzen.

6. Die neuen technologischen Chancen verpassen, die ein wirklich wirkungsvolles und dauerhaftes Markenerlebnis schaffen könnten

In unserem Buch Future-Proof Your Brand haben wir die vier wichtigsten technologischen Trends behandelt, die Marken heute prägen: 5G, das Internet der Dinge, VR, AR und Mixed Reality sowie Künstliche Intelligenz. Mehr denn je eröffnen diese Technologien Möglichkeiten für neue Customer- und Employee-Journeys, mit denen Sie sich vom Wettbewerb abheben. Zu oft sehen wir, dass durch mangelnde Planung und Vorbereitung weder Zeit noch Budget für die Umsetzung neuer und experimenteller Technologien eingeplant wird – Technologien, die das Markenerlebnis von Mitarbeitenden und Kunden deutlich verändern könnten. Damit werden zentrale Ziele des Rebrandings verfehlt.

7. Kein Plan für die heranrollende Welle

Ein Rebranding bedeutet für die Menschen, die das Projekt tragen, sehr viel zusätzliche Arbeit. Allzu oft werden wir erst gerufen, wenn die Arbeitslast die Beteiligten längst überrollt hat und die Beziehungen im Unternehmen angespannt sind. An diesem Punkt ist es deutlich schwieriger, die Dinge geradezuziehen: Der interne Schwung und die Unterstützung für das Rebranding sind verloren, und die interne Reputation des Brand Owners hat – manchmal irreparabel! – Schaden genommen.

8. Zu wenig Buy-in der Menschen, die das Versprechen einlösen müssen – Ihrer Kollegen

Die physische Veränderung von Assets online und offline lässt sich schlicht mit Geld erreichen. Das Buy-in der Kollegen zu gewinnen, ist weniger einfach. Das ist der am häufigsten unterschätzte Aspekt eines Rebranding-Programms. Im schlechtesten Fall verstehen interne Teams den Nutzen der neuen Marke nicht nur nicht, sondern werden zynisch und unterstützen Rebranding-Initiativen und die damit verbundenen Aktivitäten nicht.

Diese Liste ist nicht abschließend – beim Rebranding hat jede Organisation ihre eigene Dynamik und ihre eigenen möglichen Fallgruben. Sie soll Ihnen aber ein Bild von den Risiken einer Markenveränderung geben. Werden diese Risiken nicht berücksichtigt, bleiben Brand Owner und ihre Agenturen mit großer Sicherheit enttäuscht zurück, weil das Rebranding nicht hält, was es versprochen hat.

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Marc ist Co-Autor von Future-Proof Your Brand, einem Buch über Markenimplementierung und Markenmanagement, mit realen Fallstudien und den Erkenntnissen aus unseren mehr als 25 Jahren Erfahrung.