Sieben Gründe, ein Rebranding zu überdenken

In den mehr als zehn Jahren, seit ich REBRAND und die renommierten REBRAND 100® Global Awards gegründet habe und leite, haben wir Tausende von Markentransformationen aus über 37 Branchen und 45 Ländern bewertet. Zu den Einsendungen an unsere internationale Jury aus namhaften, multidisziplinären Fachleuten zählten erfolgreiche Projekte für IO, Audi, Fiji Airways, Cancer Research UK, Alzheimer’s Australia, PRASA – Passenger Rail Agency of South Africa, Hyatt Hotels und viele weitere.

Zwischen diesen geglückten Rebrandings finden sich allerdings viel zu viele misslungene Beispiele – solche, die der Organisation nicht weitergeholfen haben und die Marke für ihre Zielgruppen nicht auf sinnvolle Weise begehrenswerter gemacht haben. Unsere Jurymitglieder nennen solche Fehlschläge ein „De-Brand“.

De-Brands stoßen loyale Kundschaft und Mitarbeitende ab, verschwenden viel Zeit und Geld und binden wichtige Ressourcen. Glauben Sie mir: Wir haben viel darüber gelernt, was funktioniert und welche Fehler Sie bei einem Rebranding vermeiden sollten.

Planen Sie ein Rebranding? Es gibt viele Gründe, warum Rebrandings scheitern. Behalten Sie zunächst diese sieben im Blick:

1. Zu geringe Investition in Zeit und Ressourcen

Ein Rebranding erfordert viel Arbeit und eine erhebliche Investition in Zeit und Ressourcen. Sobald Sie erfassen, welche Markenelemente und Markenerlebnisse geändert werden müssen, zeigt sich schnell, wie hoch die Kosten ausfallen.

Ein überzeugender Business Case ist entscheidend, um ein Rebranding in Gang zu bringen. Marc Cloosterman, CEO der VIM Group, des weltweit führenden Netzwerks von Fachleuten für Markenimplementierung, liefert dazu eine wertvolle Erkenntnis: Die Umsetzungskosten eines Rebrandings können bis zu zwanzigmal so hoch sein wie die Kosten für die strategische Positionierung und die kreative Arbeit.

Berücksichtigen Sie diese Realität. Dann führen das zugeteilte Budget, der geplante Zeitrahmen und die praktische Umsetzbarkeit der Einführung – die die kreativen Lösungen mitbestimmen muss – nicht zu einem gescheiterten Rebranding mit unbeabsichtigten Überraschungen, Verzögerungen und Kosten.

2. Eine komplette Überarbeitung ist nicht immer nötig

Prüfen Sie zunächst kleinere Entwicklungsschritte und Verbesserungen der Marke. Sie sind vielleicht machbarer und wirkungsvoller, um sich so um Ihre Kundschaft zu kümmern, dass sie das als authentisch, relevant und unverzichtbar empfindet.

Woher wissen Sie, was zu tun ist – und wann? Zurück zu Forschung und echtem „Zuhören“. Es gibt zahlreiche Tools, um hilfreiche Erkenntnisse zu gewinnen. Sie können Ihre Kundschaft und Ihre Auftraggeber direkt befragen.

Sie lernen auch aus Gesprächen mit den Mitarbeitenden im direkten Kundenkontakt. Sie können über Social-Media-Kanäle „zuhören“, indem Sie Hashtags, Mentions und bestimmte Links verfolgen. Und Sie können die Customer Journey abbilden: wie die Kundschaft Sie gefunden hat, was zur Wahl Ihrer Marke geführt hat und was sie an den wichtigsten Touchpoints erlebt. Das ist außerordentlich hilfreich. Eine solche Analyse erlaubt es Ihnen, Verbesserungen umzusetzen, die mehr Sorgfalt und Respekt gegenüber Ihrer Zielgruppe zeigen – und sie zu „upserven“, wie ich es nenne.

3. Der Markenlaunch wird als einmaliges Ereignis behandelt

So wie die Expertise für die Markenimplementierung von Anfang an einbezogen werden muss, gilt das auch für den Launch-Prozess. Verschieben Sie den Launch-Plan nicht auf den letzten Moment und behandeln Sie ihn nicht als einmaliges Ereignis. Eine Neupositionierung der Marke ist kein kleines Vorhaben. Es braucht im Gegenteil eine gemeinsame Anstrengung, damit Ihr internes Team, Ihre Aktionäre, Ihre Kundschaft und weitere Stakeholder den Prozess nicht als bloße „oberflächliche Veränderungen“ wahrnehmen. Er ist eine Chance, Bekanntheit aufzubauen, die vorgenommenen Änderungen zu verankern und die Akzeptanz der organisatorischen Transformation zu fördern.

Ein durchdachtes, ganzheitliches Rebranding erfordert häufig eine Neuausrichtung des Geschäftsmodells, einen Kulturwandel und mehr. Das gilt umso stärker, wenn das Rebranding auf eine Fusion oder Übernahme folgt. So wie ein Rebranding ein integriertes, multidisziplinäres Team braucht, um zu gelingen, gilt das auch für den Launch der neuen Marke, die dazugehörigen Schulungen interner und externer Partner sowie die laufende Überprüfung und Weiterentwicklung von Marke und Organisation.

4. Zu viel entscheidende Arbeit an externe Beratende abgegeben

Ihre Führungsebene und Vertreterinnen und Vertreter auf allen Ebenen müssen intensiv am Rebranding beteiligt sein. Geben Sie nicht die gesamte entscheidende Arbeit an Ihrer Marke an externe Beratende ab. Betrachten Sie diese Beratenden lieber als Begleiter Ihres Prozesses und nicht als Team, das einfliegt, alles löst und wieder verschwindet. Ihre volle Beteiligung am Rebranding – vom Start bis zur laufenden Weiterentwicklung – ist entscheidend dafür, dass die Marke auch dann erfolgreich bleibt, wenn die Beratenden nicht mehr da sind oder ihren Fokus verlagert haben.

Glauben die Führungskräfte Ihres Unternehmens noch, sie könnten das Rebranding an „das Marketing“ abgeben und selbst auf Abstand bleiben? Dann warten Sie noch. Branding ist NICHT Marketing. Marketing ist vielmehr ein Bestandteil einer wirksamen Marke. Ihre Marke und Ihre Organisation – mit ihrer Sammlung an Assets, Verhaltensweisen und gesteuerten Erlebnissen an allen Touchpoints – sind dasselbe.

Diese Kernmarke sollte Risikomanagement, Kommunikation, HR, Vertrieb, Operations, Technologie, Social-Media-Aktivitäten, digitale Interaktionen und viel mehr prägen.

Damit das von Anfang an gelingt, müssen bei einem Rebranding viele „Hände“ an Deck sein: von oben bis unten, von innen und von außen.

5. Zu wenig Bereitschaft, die notwendigen Änderungen vorzunehmen

Wie sehr wir auch glauben zu wissen, was für unsere Auftraggeber, unsere Kundschaft oder sogar unsere Mitarbeitenden das Beste ist: Unsere Annahmen erweisen sich oft als falsch. Mitarbeitende und andere spüren, wenn ein Rebranding nur ein oberflächliches „Facelifting“ ist und kein ehrliches, tiefes Eintauchen in das Wesen der Marke. Ein Rebranding erfordert die Bereitschaft, mit Demut die notwendigen Änderungen vorzunehmen und kritische Rückmeldungen einzubeziehen. Das gilt umso mehr in einer Zeit zunehmender Skepsis, in der Meinungen über Social Media sofort geäußert werden.

Ein Rebranding wirkt nur dann vollständig, wenn alle Beteiligten es auch in die Praxis umsetzen. Dafür braucht es Anreize, anpassbare Richtlinien und Schulungen: um die Akzeptanz zu erhöhen und allen Betroffenen zu zeigen, was die Neupositionierung für sie bedeutet. Lippenbekenntnisse der Geschäftsleitung zum Rebranding funktionieren nicht. Bereichsübergreifende Zusammenarbeit und ein von Anfang an einbeziehender Rebranding-Prozess machen das Ganze zum Zeitpunkt des Launches deutlich einfacher.

6. Rebranding nicht auf Forschung gestützt

Dass Sie etwas nicht mehr sehen können, heißt nicht, dass es Ihrer Kundschaft genauso geht. Ein Rebranding ist keine Ego-Übung und sollte nicht deshalb erfolgen, weil eine Person aus der Führungsebene noch ihren Stempel hinterlassen will, bevor sie zur nächsten Aufgabe weiterzieht.

Da CMOs Berichten zufolge im Schnitt 18 bis 36 Monate bleiben, ist nachvollziehbar, warum das ohne stichhaltige Gründe KEINE kluge Idee ist. Angehende Rebranderinnen und Rebrander, seien Sie gewarnt. Ich kann es nicht oft genug sagen: Stützen Sie das Rebranding auf Forschung, sonst scheitert es. Wenn Sie eine neue Zielgruppe oder ein neues Kundensegment erreichen wollen, tun Sie es nicht, indem Sie Ihre bewährte, loyale Kundschaft aufgeben. Forschen, testen und mit Prototypen arbeiten – so begrenzen Sie verschwendete Zeit, Energie und Mittel und verlieren keine Kundschaft.

7. Lassen Sie nicht alles von Daten bestimmen

Beschäftigen Sie sich intensiv mit dem Feedback und den Kommentaren Ihrer Kundschaft, bevor Sie sich für ein Rebranding entscheiden. Manchmal fachen Social Media einen Sturm an, der sich wieder legt, sobald die Kundschaft eine Veränderung annimmt – und noch mehr Menschen profitieren dann von genau dem, wogegen sie sich zunächst gewehrt haben. Seien Sie auch vorsichtig mit Empfehlungen von Unternehmensberatungen, die die wichtige Relevanz und die emotionale Bindung, die Ihre Marke aufbauen kann, opfern könnten.

Beim Gestalten von Markenerlebnissen gibt es einen magischen, nicht messbaren Aspekt, der sich nicht immer in überholte Erfolgskennzahlen pressen lässt. Denken Sie daran, dass Emotionen die meisten menschlichen Entscheidungen bestimmen.

Machen Sie sich bewusst, dass Sie manche Aspekte Ihrer Marke und des Kundenerlebnisses vielleicht mit einem blinden Fleck betrachten. Viele von uns merken nicht, dass wir in der sprichwörtlichen „Box“ sitzen, aus der wir angeblich ausbrechen wollen. Ein frischer Blick von Menschen, die wirklich außerhalb dieser Box stehen, hilft Ihnen, eine austauschbare Marke ohne Differenzierung zu vermeiden.

Selbst die besten Daten können nicht erklären, wie stark Emotionen bei Entscheidungen ins Gewicht fallen. Menschen in Ihrer Zielgruppe nutzen, wie wir alle, rationale Argumente, um Handlungen zu begründen, die in Wirklichkeit auf Gefühlen beruhen. Denken Sie an all die Marken von heute, die den Test der „Best Practices“ traditioneller, datengetriebener Geschäftspläne nie bestanden hätten: Amazon, Google, eBay, Airbnb, Uber und viele weitere.

Sollten Sie also ein Rebranding durchführen?

Schauen Sie sehr genau, wo Ihre Marke heute steht, wie Ihre Kundschaft und Ihre Interessenten darüber denken, und finden Sie heraus, wie sich diese Beziehung am wirksamsten verbessern lässt. Meist werden Sie feststellen, dass ein Rebranding nicht nötig ist – andere Maßnahmen und Verhaltensweisen dagegen schon. Ist ein Rebranding aber tatsächlich erforderlich, dann analysieren Sie gründlich, planen Sie sorgfältig, prüfen Sie die Lösungen sehr genau, setzen Sie wirksam um und entwickeln Sie kontinuierlich weiter.

Über die Autorin

Anaezi Modu ist Autorin des in Kürze erscheinenden Buches REBRAND: Empower Your Customers to Build Relevance and Results. Sie ist Gründerin und CEO von REBRAND, weltweit der wichtigsten Quelle für Fallstudien und Strategien zu wirksamen Markentransformationen. REBRAND war in Büchern und in Publikationen wie The Wall Street Journal, CNNMoney, FastCompany und Yahoo! Finance vertreten. Die REBRAND 100® Global Awards, bewertet von einem angesehenen Gremium internationaler Design- und Wirtschaftsführender, sind die höchste Auszeichnung für Markenerneuerung und Redesign in der Wirtschaft.