Gründe für Rebranding: von der Notwendigkeit zur strategischen Entscheidung
Wie sich die Treiber für Markenveränderungen in 35 Jahren verändert haben: von Privatisierung und Fusionen bis zu Private Equity und KI
Ivar Hannessen
Project Director
Die Gründe für Rebranding haben sich in den vergangenen Jahrzehnten deutlich verändert. Vor 35 Jahren, als Nijkamp & Nijboer, der Vorgänger von VIM Group, gegründet wurde, sprachen wir noch von einer Änderung der Corporate Identity. Rebranding war damals häufig etwas, das Unternehmen widerfuhr: eine Reaktion auf eine Fusion, einen Skandal oder eine gesetzliche Vorgabe. Dass ein Unternehmen ihre Marke proaktiv als strategisches Instrument und bewussten Beschleuniger für Transformation einsetzen könnte, war eher die Ausnahme als die Regel.
Heute ist das grundlegend anders. Rebranding ist zu einem der sichtbarsten Ausdrucksformen dafür geworden, wie Unternehmen zu ihrer Umwelt stehen. Wer die Treiber für Rebranding über die Jahrzehnte hinweg verfolgt, liest zugleich die Wirtschafts- und Gesellschaftsgeschichte unserer Zeit.
In meiner Arbeit als Projektmanager bei großen Rebrandingprogrammen habe ich diese Entwicklung von Anfang an aus nächster Nähe miterlebt. Von den Privatisierungen der 1990er Jahre über die großen Fusionswellen der 2000er Jahre bis hin zu den internationalen Implementierungsprogrammen der vergangenen 15 Jahre. Jedes Jahrzehnt hatte seinen eigenen dominanten Treiber. Jedes Jahrzehnt hat uns etwas Neues darüber gelehrt, warum Unternehmen ihre Marken neu definieren und was auf dem Spiel steht, wenn dieser Wandel gut oder schlecht umgesetzt wird.
Der wichtigste Grund für Rebrandings in den 1990er Jahren: Privatisierung
Die erste große Rebranding Welle, die ich aus nächster Nähe miterlebte, hatte einen klaren politischen Ursprung: Privatisierung und Liberalisierung. In den Niederlanden und anderen Ländern beschlossen Regierungen, nicht länger für die Energieversorgung, die Verwaltung von Grundstücks und Immobilienregistern oder den Betrieb der Eisenbahninfrastruktur verantwortlich zu sein. Diese Aufgaben wurden privatisierten Einheiten übertragen. In den Niederlanden enstanden daraus Kadaster, ProRail, KPN und PTT Post. In Belgien wurde De Lijn für den regionalen öffentlichen Nahverkehr gegründet. Ehemalige staatliche Unternehmen brauchten plötzlich eine eigene Identität. Ein Monopolist braucht keine Marke. Ein Marktteilnehmer schon.
Eines der ersten Projekte, an denen ich mitarbeitete, war das Rebranding von GAK, der Organisation für die Verwaltung von Arbeitslosen, Erwerbsunfähigkeits und Krankengeldleistungen. Die Sozialversicherung sollte effizienter, kundenorientierter und unternehmerischer werden. Dafür brauchte es nicht nur eine andere Arbeitsweise, sondern auch ein neues Gesicht: eine radikal neue Markenidentität, die von Studio Dumbar entwickelt wurde. Die aufwendig entwickelte und implementierte Identität hatte kaum Zeit, sich zu etablieren, als GAK 2002 mit LISV und anderen Verwaltungsorganisationen zu UWV fusionierte. Ein weiteres Rebranding folgte.
Gleichzeitig vollzog sich im Versorgungssektor eine beeindruckende Konsolidierungswelle. In Nordholland schlossen sich beispielsweise fünf regionale Energieunternehmen, darunter Energiebedrijf Amsterdam, schrittweise zu Energie NoordWest zusammen. Drei Jahre später wurde Energie NoordWest selbst in Nuon eingegliedert. Aus Nuon wurde schließlich Vattenfall. Jeder Schritt brachte ein Rebranding mit sich. Jedes Rebranding spiegelte unmittelbar den vorausgegangenen Wachstumsschritt wider. Ich war an den kostspieligen Rebrandings von Energie NoordWest und Nuon beteiligt und sah, wie auch bei GAK, wie schnell ein Unternehmen seine bisherige Identität aufgeben musste, sobald sie Teil von etwas Größerem wurde.
Nicht die Marke selbst veränderte sich zuerst. Die organisatorische Realität veränderte sich, und die Marke folgte.
Das Toronto Hydro Projekt war in diesen Jahren der erste große Auftrag von VIM Group außerhalb der Niederlande und ein Beleg dafür, dass diese Trends nicht auf die Niederlande und Belgien beschränkt waren. 1998 wurden sechs kommunale Elektrizitätsunternehmen in Toronto zu einer Einheit zusammengeführt. Dieser Wachstumsschritt fiel mit der Liberalisierung des Energiemarktes in Ontario zusammen. Sechs lokale Versorgungsunternehmen mit jeweils eigener Identität mussten zu einem erkennbaren städtischen Versorgungsunternehmen für einen wettbewerbsorientierten Markt werden.
Der Treiber dieser Zeit war einfach und wirkungsvoll: strukturelle Veränderung von außen. Nicht die Marke selbst veränderte sich zuerst. Die organisatorische Realität veränderte sich, und die Marke folgte.
Ein Artikel aus dem Jahr 1995 über Nijkamp & Nijboer, das frühere VIM Group, trug die bezeichnende Überschrift: „Alles lässt sich auf Zeit, Geld und Kommunikation zurückführen.“ Die Formulierung stammt aus ihrer Zeit, doch die dahinterstehende Frage ist nach wie vor aktuell: Wie stellt man sicher, dass eine neue Corporate Identity nicht nur gut gestaltet, sondern auch erfolgreich im Unternehmen implementiert wird? Genau mit dieser Frage beschäftigt sich VIM Group noch heute jeden Tag für einige der größten und renommiertesten Marken der Welt.
Rebranding in den 2000er Jahren: Globalisierung, Fusionen und Übernahmen
Die nächste Phase war von der Globalisierung geprägt. Nationale Marktführer wurden Teil internationaler Konzerne. Grenzüberschreitende Fusionen und Übernahmen bestimmten das Tempo. Hoogovens verschwand als Name, wurde zu Corus und später zu Tata Steel. Kulturen, Identitäten und Kundenversprechen prallten aufeinander: Eine niederländische Marke mit starkem lokalen Ruf musste plötzlich in einen britischen und später indischen Mutterkonzern integriert werden.
Zwei Projekte aus dieser Zeit sind mir als beispielhaft für die Entwicklungen dieses Jahrzehnts besonders im Gedächtnis geblieben. Postbank, über viele Jahre ein vertrauter niederländischer Name für Millionen von Sparern, wurde zu ING. Dies war der sichtbare Ausdruck einer strategischen Entscheidung: eine internationale Marke statt eines Flickenteppichs lokaler Submarken. Diese Entscheidung wurde konsequent umgesetzt, als ING internationale Submarken wie DiBa in Deutschland abschaffte. Einheitlichkeit der Marke als strategische Waffe.
Ein weiteres prägnantes Beispiel ist Deutsche Post, die sich Ende der 1990er Jahre von einer nationalen Postorganisation zu einem internationalen Logistikkonzern entwickelte. 1999 übernahm Deutsche Post das niederländische Unternehmen Van Gend & Loos. Der historische Markenname blieb noch einige Jahre bestehen, verschwand jedoch 2003, als die Aktivitäten von Van Gend & Loos, Danzas, Deutsche Post Euro Express und DHL International unter der Marke DHL integriert wurden. Das Rebranding war damit der sichtbare Abschluss einer viel größeren Entwicklung: Privatisierung, internationale Expansion und die Schaffung einer globalen Logistikmarke. Für VIM Group führte dies nicht nur zu einem großen Markenimplementierungsprojekt, sondern auch zu einem langfristigen Vertrag für Wartung und Schadensmanagement.
Die zentrale Frage lautete nicht mehr: Wie sollen wir heißen? Sie lautete: Wer sind wir in Beziehung zu wem?
Innerhalb der Niederlande war das schlicht „One logo“ genannte Projekt ebenso beeindruckend: das Rebranding aller niederländischen Ministerien und ausführenden Behörden unter einer gemeinsamen Identität der Zentralregierung. Dutzende Organisationen, ein visuelles System. Es war ein komplexer Auftrag zur Markenimplementierung, der mir gezeigt hat, wie umfassend und politisch ein Rebranding in dieser Größenordnung sein kann.
Die zentrale Frage dieses Jahrzehnts lautete nicht mehr: Wie sollen wir heißen? Sie lautete: Wer sind wir in Beziehung zu wem? Die Markenarchitektur, also die Disziplin der Strukturierung von Markenportfolios, war erwachsen geworden. Für VIM Group war dies der Beginn einer starken Zunahme komplexer, mehrjähriger Markenimplementierungsprogramme, bei denen Konsistenz über Dutzende Länder und Sprachen hinweg die zentrale Herausforderung darstellte.
Rebranding in den 2010er Jahren: von der Reaktion zur strategischen Transformation
Wenn es eine Entwicklung gibt, die die 2010er Jahre von den vorangegangenen Jahrzehnten unterscheidet, dann ist es diese: Rebranding wurde zunehmend bewusst als strategisches Instrument eingesetzt. Organisationen nutzten ihre Marken, um einen neuen Anspruch zu formulieren, eine neue Identität zu etablieren oder zwei Kulturen unter einem Namen zusammenzuführen. Die Marke wurde zu einer Absichtserklärung und nicht zu einer Reaktion auf vollendete Tatsachen. Es ging also um strategische Absicht, wobei eine Fusion weiterhin der Auslöser sein konnte.
Der Unterschied zu den 2000er Jahren liegt nicht im Auslöser, sondern im Anspruch. Während sich Fusionsrebrandings früher auf Integration und Einheitlichkeit konzentrierten, ging es in den 2010er Jahren zunehmend darum, eine neue Identität oder Mission zu etablieren.
Die Marke als Absichtserklärung und nicht als Reaktion auf vollendete Tatsachen.
Für VIM Group brachte dieses Jahrzehnt auch eine deutliche Internationalisierung unserer Arbeit. Wir erhielten immer mehr Aufträge außerhalb der Niederlande, zunehmend von Unternehmen, die über Ländergrenzen und Kulturen hinweg tätig waren.
Merck, der 1668 in Darmstadt gegründete Konzern, der nicht mit dem amerikanischen Unternehmen MSD, Merck Sharp & Dohme, verwechselt werden sollte, tat 2015 etwas Bemerkenswertes: Das Unternehmen führte ein Rebranding ohne Fusion, Krise oder externen Druck durch. Der Grund war rein strategischer Natur. Merck hatte sich von einem klassischen Pharma und Chemieunternehmen zu einem globalen Technologiekonzern gewandelt. Außerdem wollte sich Merck deutlicher von seinem Wettbewerber MSD abheben.
Die neue Corporate Identity mit einem ikonischen mehrfarbigen Bildzeichen war radikal und selbstbewusst. Ihre Implementierung stellte meine Kollegen und mich vor viele Herausforderungen, doch das Ergebnis konnte sich sehen lassen. Zehn Jahre später hatte sich der Nettoumsatz von Merck nahezu verdoppelt. Ein Rebranding als Startsignal und nicht als Abschluss.
Auch das Rebranding von Renewi, das aus der Fusion von Van Gansewinkel und Shanks Group hervorging, ist mir noch lebhaft in Erinnerung. Es veranschaulicht die strategische Fusion: Zwei Unternehmen wurden nicht unter Druck zusammengeführt, sondern formulierten bewusst eine gemeinsame Mission rund um das Thema waste to product. Der Name Renewi machte sofort deutlich, wofür das Unternehmen stand: nicht Abfall zu verarbeiten, sondern Abfall zu erneuern.
Das bemerkenswerteste Projekt dieser Zeit war für mich Luminor. Nicht nur, weil ich damals jede Woche in Länder und schöne Städte reiste, die ich sonst wahrscheinlich nie besucht hätte. Die skandinavischen Banken DNB und Nordea wollten ihre Aktivitäten in den baltischen Staaten veräußern, einer Region, die sie als schrumpfenden Markt betrachteten.
Ein eigenständiger Verkauf war aufgrund des starken Wettbewerbs, der niedrigen Margen und der hohen Compliance Anforderungen nicht attraktiv. Deshalb führten die Banken ihre Aktivitäten zunächst in einem Joint Venture zusammen: Luminor. Dabei wurde keine bestehende Marke erneuert, sondern eine vollständig neue Marke geschaffen, die gleichzeitig in drei Ländern, drei Sprachen und drei Kulturen von Grund auf aufgebaut werden musste.
Luminor selbst bewies, dass es sich keineswegs um einen schrumpfenden Markt handelte. Seit 2017 hat sich Luminor von einer operativ teuren Fusionsbank mit niedrigen Margen zu einer sehr profitablen Organisation entwickelt. Nur zwei Jahre nach der Transaktion erwarb der Investor Blackstone 80 Prozent der Anteile. Heute ist Luminor ein perfektes Übernahmeziel für die ungarische OTP Bank.
In diesem Jahrzehnt zeichnete sich außerdem ein zweiter, grundlegenderer Treiber ab: die digitale Transformation.
Neben diesen strategisch motivierten Rebrandings trat in diesem Jahrzehnt ein zweiter und grundlegenderer Treiber hervor: die digitale Transformation. Gegen Ende des Jahrzehnts wurde COVID 19 zu einem unerwarteten Beschleuniger. Was für viele Unternehmen eine schrittweise Transformation hätte sein sollen, vollzog sich innerhalb weniger Monate. Für viele Marken stellte sich danach die Frage, ob ihre Identität noch zu dem passte, was sie inzwischen geworden waren. Für mich markierte dies das Ende eines Jahrzehnts mit vielen Reisen. Besprechungen über Microsoft Teams wurden zur Norm.
Denkt Ihre Organisation über ein Rebranding nach? Nehmen Sie direkt Kontakt mit Jean-Marc König, Managing Director Deutschland, auf: jean-marc.koenig@vim-group.com oder +49 175 1915 332. Wir denken gern mit Ihnen mit.
