Een rebranding is geen ontwerpproject, maar een operationeel veranderprogramma

Heldendaden zijn geen systeem

Een van de grootste risicosignalen is een plan dat leunt op een paar interne helden, mensen die tot laat doorwerken en met pure wilskracht alles bij elkaar houden. Ik heb veel respect voor die mensen, maar dit is geen systeem. Het is kwetsbaar en valt meestal uitgerekend op het moment waarop de organisatie om stabiliteit vraagt.
Ontwerp daarom voor herhaalbaarheid en beheersing.

De organisaties die dit goed doen, ontwerpen op herhaalbaarheid en beheersing. Ze zetten governance, workstreams, een vast rapportageritme en rustig change control neer, zodat de voortgang niet afhangt van wie er nog wakker is, maar van wat er werkelijk waar is.

“Als je denkt dat het team een rebranding er ‘even bij’ kan doen, heb je het mis. Een rebranding verdient echt de hoogste prioriteit binnen je organisatie en daar heb je extra capaciteit voor nodig”, aldus de Director Customer Strategy & Brand bij Vattenfall.

Scenario’s versterken de besluitvorming

Nog daarvoor beginnen de slimste teams met scenario’s die de besluitvorming ondersteunen. Als je bij de directie aankomt met één groot plan en één grote prijs, lok je vaak een “nee” uit. Als je daarentegen opties voorlegt, met verschillende snelheden, ambitieniveaus en investeringsbandbreedtes, geef je de directie strategische knoppen om aan te draaien. Zo maak je het mogelijk om te zeggen: “Als we X uitgeven, krijgen we over Z maanden Y effect”, terwijl de operationele gevolgen helder zijn.

“Als je opties brengt … geef je de directie strategische knoppen in plaats van een reden om nee te zeggen.”

Stilstand is geen gegeven

Iets anders wat vaak wordt gemist, is uitvaltijd. Die stille angst remt ambitie. Met de juiste implementatieplanning kun je locaties gefaseerd aanpakken, wagenparken ombouwen zonder ze van de weg te halen en klanten blijven bedienen terwijl het merk om hen heen verandert. Als je dit goed doet, voelt een merkverandering niet als een onderbreking, maar als een beheerste ontwikkeling.

“Met een historisch hoge vraag naar afvalinzameling konden voertuigen niet uit dienst worden genomen. Het hele wagenpark is opnieuw van een merk voorzien zonder voertuigen van de weg te halen. Zo konden we zeer efficiënt werken zonder de bedrijfsvoering te verstoren”, aldus de Integration Director van Renewi.

Denk verder dan de lancering

Dan is er nog de langere termijn. Een lancering is spannend, maar het echte risico wordt zichtbaar na zes, twaalf of vierentwintig maanden, wanneer oude merkdragers weer opduiken, teams gaan improviseren en het merk opnieuw versnippert. Daarom zijn periodieke controles, training, helpdesks en doorlopende optimalisatie belangrijk. Zo is het resultaat niet alleen dat het merk is gelanceerd, maar dat het samenhangend blijft en na verloop van tijd sterker wordt.

Vertaling bepaalt het succes

En tot slot hangt succes af van vertaling. Directies, legal, inkoop, IT, private equity … ze definiëren succes allemaal anders. De teams die winnen, zijn de teams die merkambitie kunnen vertalen naar de taal van elke stakeholder: risico, compliance, kosten, snelheid, impact op medewerkers.

“VIM zorgde ervoor dat we de juiste aanpak kozen, waarmee we gedurende het hele proces konden omgaan met de eisen en verwachtingen van ons Executive Committee en andere senior leiders binnen de organisatie”, aldus de Head of Corporate Communications and Brand van Sanofi.

Tot slot: behandel het als operationele verandering

Als je aan een merkverandering begint, is mijn advies: behandel het vanaf dag één als operationele verandering, bouw scenario’s waarmee de directie een verstandige keuze kan maken, en richt governance en tooling zo in dat samenhang het uitgangspunt is en geen dagelijkse strijd.