Waarom rebrandings vaak mislukken

Rebrandings zijn tegenwoordig natuurlijk digitaler dan vroeger en daardoor ook veel veelzijdiger. Waar een paar jaar geleden steeds dezelfde tien categorieën merkuitingen te managen waren, zijn dat er nu ineens 50. Ondanks die snelle digitale uitbreiding heeft een rebranding nog steeds grote invloed op de fysieke merkuitingen.

Denk aan de fysieke omgeving (kantoren, winkels, fabrieken, enzovoort) en aan het wagenpark, treinen, schepen of zelfs vliegtuigen. Daar liggen de grootste uitdagingen van een rebranding, en niet zelden worden grote financiële kansen om de uitgaven te verlagen en toekomstige budgetten te verkleinen over het hoofd gezien.

Waar mijn recente blogs vooral over de gevolgen van digitalisering, merktransformaties en merkmanagement gingen, richt ik me vandaag op assetintensieve rebrandings en wat daarbij vaak misgaat. Zulke rebrandings komen vooral voor als organisaties ingrijpend veranderen door een duidelijke herpositionering, fusie, overname of afsplitsing.

In het eenvoudigste geval kan de omvang van de verandering er zo uitzien:

De assetintensieve scenario’s (zie hierboven) omvatten de rebranding van alle brand touchpoints, inclusief de fysieke omgeving, het wagenpark, treinen, schepen en vliegtuigen. Deze assets vormen in de regel 50-70% van de totale uitgaven voor de rebranding, zijn met afstand het meest complex om te plannen en vragen een vrij lange doorlooptijd bij de implementatie. Bovendien moeten ze meestal met CAPEX-investeringen (kapitaaluitgaven) worden gefinancierd.

Op basis van de honderden assetintensieve rebrandings die we de afgelopen 26 jaar hebben begeleid, kunnen we acht belangrijke foutbronnen benoemen die tot een suboptimale rebranding leiden:

1. Het ontbreken van een volwaardige business case

Te vaak bouwen bedrijven een rebranding wel op grondig merkonderzoek en een goede merkstrategie en -design, maar zonder een stevige business case die de gevolgen (en de voordelen!) voor de organisatie meeneemt. Het gevolg: benodigde budgetten worden niet toegewezen of veel te laag ingeschat, belangrijke teams en sleutelfuncties worden niet ingezet en de totale inspanning voor de organisatie wordt sterk onderschat.

2. Het finance-team niet aan boord hebben

Beslissingen over grote investeringen worden genomen door de raad van bestuur en vragen het “knikje” van de CFO. In de praktijk worden rebrandings echter vaak gepland zonder rekening te houden met de verslaggevingsregels van de organisatie, afschrijvingstermijnen, vervangingsprogramma’s of de actuele boekwaarde van de betreffende assets. Dat levert een zwakke business case op, die niet wordt gedragen door stevige financiële onderbouwing.

3. Vanaf het begin geen goede projectorganisatie

De business case is goedgekeurd, de CFO is aan boord – wat volgt er dan? Een rebranding zonder een duidelijke sponsor op bestuursniveau en een project lead die alles plant, lukt meestal niet: de merkeigenaar zal moeite hebben om intern steun te krijgen.

4. Het merk over de schutting gooien

Naar mijn ervaring is dit het perfecte recept voor problemen: een centrale merkafdeling die decentrale gebruikers wel richtlijnen en middelen geeft, maar vervolgens een uitroltijdlijn oplegt zonder centraal budget voor training en ondersteuning. Het resultaat is een ongelijk geïmplementeerd merk, doordat het oorspronkelijke idee achter de rebranding verdwijnt in subjectieve interpretaties.

5. Kansen voor value engineering – en dus besparingen – missen

Zoals bij elk veranderproces moet ook een rebranding van alle kanten goed worden doordacht, want het is het ideale moment om te beoordelen en te valideren welke merkuitingen echt waarde toevoegen. Het is ook het juiste moment om effectievere en goedkopere manieren te vinden om die assets te produceren. Teams hebben daarvoor echter vaak geen duidelijke richtlijn en vervangen assets dan één op één – zowel qua omvang als qua proces. Daarmee gaat een grote kans verloren om toekomstige kosten te verlagen en middelen vrij te maken voor belangrijkere en waardevollere brandinginitiatieven.

6. Nieuwe technologische mogelijkheden die een indrukwekkende en duurzame merkbeleving opleveren niet benutten

In ons boek “Vermögenswert Marke” gingen we in op de belangrijkste technologische trends die de merkenwereld vandaag beïnvloeden: 5G, het internet of things, VR, AR, mixed reality en kunstmatige intelligentie. Die technologieën bieden meer mogelijkheden dan ooit voor nieuwe customer en employee journeys die een organisatie duidelijk onderscheiden van de concurrentie. Te vaak zien we dat er door gebrek aan voorbereiding geen tijd en geen budget zijn ingepland voor het implementeren van nieuwe, experimentele technologie die de merkbeleving van medewerkers én klanten duurzaam en positief zou kunnen veranderen. Daardoor worden het potentieel en het doel van de rebranding niet waargemaakt.

7. Geen plan hebben voor de vloedgolf die komt

Voor de medewerkers die het project leiden betekent een rebranding een hoop extra werk. Veel te vaak worden we als adviseur pas gebeld als de werkdruk de betrokkenen al heeft overspoeld en de verhoudingen binnen het bedrijf gespannen zijn. Op dat moment is het veel moeilijker om het recht te zetten: het interne draagvlak voor de rebranding is weg en de interne reputatie van de merkeigenaar heeft schade opgelopen – soms onherstelbaar.

8. Medewerkers niet voldoende overtuigen van de rebranding

Het fysiek vervangen van assets is – gechargeerd gezegd – te bereiken door simpelweg geld uit te geven. De instemming en het commitment van collega’s krijgen is een stuk minder eenvoudig. Dit is misschien wel het meest onderschatte aspect van een rebranding. In het slechtste geval begrijpen interne teams niet alleen de waarde van het nieuwe merk niet, maar worden ze cynisch en steunen ze rebrandinginitiatieven en bijbehorende activiteiten helemaal niet.

Dit is geen volledige lijst – als het om rebrandings gaat, heeft elk bedrijf zijn eigen dynamiek en valkuilen – maar het geeft je een idee van een aantal risico’s die bij een merkverandering horen. Worden die niet meegenomen, dan zijn merkeigenaren en bureaus even hard teleurgesteld, omdat de rebranding niet oplevert wat hij oorspronkelijk beloofde.

—

Marc is co-auteur van “Vermögenswert Marke”, een boek over de implementatie en het management van merken, met echte case studies uit meer dan 25 jaar ervaring.